中国企业 关注管理创新！
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| 2007-03-19 13:50更新 来源：转载文章 | 发表评论 |
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中国企业，关注管理创新！
编者按：
管理创新为企业家和CEO们称道，但事实上，就全球范围内来说，人们似乎还是对产品创新情有独钟——80%以上的大企业，也是把主要精力投在产品创新上。忽视管理创新会带来哪些问题？怎样推动管理创新？谁是企业管理创新的责任者？
今年10月，全球知名学者、美国百森商学院教授、畅销书《注意力经济》、《最优理念》等的作者达文波特先生（Thomas H. Davenport）在深圳接受了本刊的专访。本组文章，还就“管理创新”的话题，发表了达文波特先生的署名文章。
■ 策划/执行 曾立平
切莫忽视管理创新
产品创新只是一个方面，其他领域的创新同样重要
■ 文/ Thomas H. Davenport
管理创新是近几年非常热门的话题。企业可以依赖分析能力，通过管理数据资料和其他企业竞争，这是管理的创新；企业和风险投资进行合作引进资金，这个过程会带来管理创新；业务外包也是管理创新。但是，从全球范围内来说，企业似乎都更注重产品创新。那么，产品创新与管理创新，到底哪个更重要？
产品创新VS管理创新
有这样两个著名的案例。西屋公司和通用电气是几乎同时建立的两家企业，都创立于19世纪末。两个公司的定位也比较类似，都是要成为一个综合性企业，把精力放在电器设施设备方面。
威斯丁·豪斯是西屋公司的创始人，爱迪生是通用电气的主要创始人。爱迪生认为，直流电是提供电力的重要方式，因为交流电非常危险。豪斯认为，交流电才是今后供电的方向。最后，当然是豪斯赢了。威斯丁·豪斯有很多理论，交流电是他最重要的产品革新；他还发明了气阀、无线电收发站、无霜电冰箱、汽车减震器、雷达等。
通用电气当然也有不少的产品革新，但它更知名的是管理创新。杰克·韦尔奇是其最著名的CEO，提出过很多管理创意，包括流程创新参与性、六西格玛、无疆界管理等。通用电气并没有发明通过信息技术来传播知识这样一个理念，但它的数字化创新是非常知名的。通用电气还是最早进行业务外包的企业。有人说，看到通用电气，就会看到它持续的创新——产品创新、流程创新、设备创新、方法创新、组织创新、领导力创新等等。产品创新是其中的一个方面，其他领域的创新同样重要。
这两家公司哪家更成功呢？
显然，GE是最成功的，而西屋公司实际上已经不存在了，所有业务都被拆分出去。西屋公司的问题在于，没有人去讲新的管理方式。他们想，一个产品要么是卖了，要么留在企业；这个产品赚钱就留着，不赚钱就卖了。西屋曾经有一位新CEO在上任的时候说：没有人在茶歇的时候讨论如何把业务做得更好、如何管理企业。作为一个新上任的CEO，说这话就说明企业不妙了。所以，即使产品创新再成功，企业还是可能倒闭。
创新的主要来源是什么？
对一个组织来讲，需要有各种形式的创新，包括产品、业务流程、管理、商业模式、服务等。
开放式创新是公司创新的一个新的变革和发展方向。但是不是所有创新都是开放式的？很多公司对开放式创新感兴趣，但他们仍有自己内部的开发人员和实验室。那么，哪些东西应该是开放的，哪些东西要内部来完成，哪些东西应该外包给大学去做？
5年前，波士顿一家小型医药公司成立，这家公司有一个非常有意思的商业模式，涉及到开放式创新。公司创始人说，我们有一系列化学、生物等方面的问题很难解决，我们有两个选择，一是聘请很多科学家做员工，让他们帮助我们研究这些问题；二是在公开市场中获得答案。
这是一个开放式的研究平台。譬如说，清华大学的一个教授解决了这个问题，他就可以获得十万美元的奖励。大学教授可以利用课余时间赚钱，对企业来说也解决很多实际问题。如果这个问题没有解决，企业就不需要付钱。但是，如果他们请一些固定的科研人员来解决这个问题，若研究不出来，公司就倒霉了，他们仍然要付工资。所以，这是一个很好的模式。
当然，这家医药企业不会把所有问题都放在网上，因为有的研发是比较秘密的，需要依赖内部员工来解决。很多小型的医药公司自己无法成立大的科研组织，很难有突破性的创新产生。这家企业却因此与140多家公司有业务合作。
谁来负责创新？
不同的创新，应该由不同的人来负责。产品的创新可以由负责产品生产的副总裁负责；突破创新可能是负责研发的副总裁负责。但我们在企业里，一般都可以找到产品创新的负责人，但管理创新由谁负责？商业模式创新由谁负责？却很难找到负责人。这里所说的负责，并不是把所有想法都想出来，而是找到管理创新的管道，从整体上把握创新流程的实施，确保所有创新都能够逐步被培育出来成为现实。企业需要有人去负责实现一些成功的结果，需要有人负责从错误当中得到教训（见表二）。
往往一谈到创新的想法，我们就会想到管理大师，认为这些创意是他们的发明。事实并非如此。管理大师并没有发明这些想法，也没有执行这些想法，他们只是把这个想法进行打包、包装、整理的人，真正的英雄则是那些创意的实践者和发明者、企业家，他们把找到管理方面的创意作为自己的职责，并负责任地使这些创意最终成为现实。
这些管理创新的实践者，他们有这样一些共同的特性：他们能够打破公司界限；他们有可能是公司的CEO，但绝大多数是中层的管理人员；他们受过良好的教育，通常有在IT领域的工作经验；他们“德重、技高”，绝大多数在企业内部已经工作相当长的时间了；他们非常注重实效、脚踏实地，却并不愤世嫉俗；他们能接受各种各样的理念，包括五级领导力、全面质量管理、客户关系管理，等等；他们总是在为创新不断犯错。作为企业的CEO，需要去找到这种创意实践者，然后考虑：各种不同的创意，在各个时候哪些最适合我们的组织？
最后，我要问企业家们这样几个问题：除了单一的产品创新，你的企业还有其他创新吗？你的每一次创新都有专人负责吗？你有创新资源战略吗？你有一个将创新付诸实践的团队吗？你有接受并使创新源源不断产生的文化吗？
注：本文出自Thomas H. Davenport先生在由《经理人》杂志和清华大学经济管理学院联合主办的“2006中国企业创新高层论坛”上的演讲，有删节）
附文：
企业创新资源战略
● 首先要集中在产品创新
● 越来越多的公司使用企业外部资源，但很明显他们没有资源战略
● 多利选择：社会、大学、咨询公司、研究机构等
● 从“交易型”到可信赖的资源渠道
● 资源战略不仅仅定义主要的资源来源，也规定了在企业内部创新过程中谁来负责资源的整合
● “伟大构想”是创新最好的驱动力
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