向百思买学战略
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| 2007-03-19 13:42更新 来源：转载文章 | 发表评论 |
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战略与决策
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向百思买学战略
百思买不只是开了一家店，更带来了一种机制
■ 文/曾立平
在中国市场磨剑3 年的全球家电连锁业老大百思买，终于在岁尾年初迈出坚实的一步，在大上海开出了第一家旗舰店。
百思买在中国市场定位高端，低毛利商品在这里很难看到。另外，在经营模式方面，百思买与国美、苏宁等中国传统家电零售商也有明显区别： 现款现货、商品按类别摆放、不用厂家的促销员。
诚然，百思买能否在中国市场取得它想要的成功，还是个未知数。毕竟，享誉全球的3C连锁通路商灿坤败走中国市场的消息还没有淡出人们的记忆。但这并不妨碍仅开了一家店的百思买带给中国家电连锁市场的巨大冲击。
百思买如何经营连锁？
“实质上，说百思卖走高端并不完全准确。如果把现有的供应商提供的货品作为一条很长的产品线，百思卖只是取了上面的一段。国美、苏宁把这条线放得比较长，高、中、低价位的商品都有，所以应该说是产品线经营长短的问题，不是高端低端的问题。”知名家电零售业专家罗清启对《经理人》说。
国内的家电连锁零售企业就像网站一样，靠流量赚钱，单品利润很薄。这种被称为类金融模式的赢利模式，需要庞大的流量来支撑。现金流量越大，意味着零售商要占用厂家的资金越多。很显然，这种经营方式只满足了零售商和消费者的需求，供应商对连锁企业恨之入骨。它除了要为零售商提供各种杂费，还有很长的账期。在这个由供应商、零售商和消费者三方组成的游戏中，“供应商就像是被连锁壮汉劫持的人质，只能狼狈而无奈地跟着零售商跑，这个壮汉则骑一匹马在市场上到处圈地。这就像三角形的三个角，一个角受了委屈，整个三角形都不稳定。” 罗清启说。
也因此，中国市场上物流供应链整个体系中，都有零售商与生产商互相纠缠彼此消耗。百思买则很注重单个产品的赢利能力，只经营附加值高的产品。另外，百思买对供应商现款现货，供应商只负责产品生产，剩下的事情都由百思买来完成。
从百思买的利润结构可以看出，经营低端的产品对它没有价值。它非常注重稳定的利润群，注重与供应商和消费者的共赢。从这个意义上说，百思买来到中国，不只是开了一家店，更带来了一种机制，这种机制标志着供应商权力的回归。“这正是搞连锁与经营连锁的区别。百思买才是在真正意义上的经营连锁。”罗清启说。
百思买如何追求体验？
2006年下半年，为应对即将横空出世的百思买，国美推出了鹏润电器，剑指高端，这是中国第一家定位高端的卖场品牌。
国美方面说，鹏润电器的高端并不体现在价格昂贵上，而是指卖场将提供更好的服务、购物环境等。但遗憾的是，经营不足百天的鹏润电器即关门调整歇业。是中国尚没有经营高端家电卖场的市场环境，还是鹏润的经营模式本身就有问题？
市场是真正的裁判。实质上，中国的消费者有很强的高端消费能力，这从各种昂贵的奢侈品在中国市场有很强的销售力可见一斑。电器产品也有高端客户群，尤其在北京、上海、广州、深圳等四大城市。
最关键的问题是，零售商到底提供了一种什么样的业态？虽然在国内很难找到与鹏润电器的购物环境相匹敌的家电卖场，但鹏润电器并未做到真正意义上的顾客体验。从本质上说，目前的鹏润只是在国美模式上做了一下装修而已。鹏润要解决的是，它从真正意义上为供应商创造了什么附加值，为自己创造了什么附加值，又为消费者创造了什么附加值？更重要的是，鹏润电器的产品线与国美和苏宁没有真正意义上的区隔。同样的东西在国美能买到，为何要去鹏润？
百思买则与鹏润电器完全不同。家电零售行业需要一种有一定技术含量，自身具有良性增长能力的商业模式，百思买模式是全球惟一的楷模。百思买还拥有中国连锁企业最稀缺的东西—— 在高速成长的同时，保持低成本营运的能力。
百思买毛利率高是基于与中国连锁企业完全不同的供商关系。与鹏润电器相比，百思买的价格是较低的。先付款后供货的方式，也使供应商比较舒心。相对来说，百思买也更注重顾客体验。在中国的家电连锁卖场，厂家派的导购人员在不断地讲自己产品的好处。消费者去买东西时，反倒不知哪家的更好。百思买店面的陈列追求一种很客观的方式，所有产品都按照种类陈列，而非品牌，而且完全是按自己的理念安排上柜、销售，与供应商意志毫无关系。百思买也没有生产企业的促销员，员工卖任何一台家电都没有提成。这些，都是在北美业已成熟的经营模式。
百思买能成功吗？
但仅有一个好的经营模式，百思买就能成功吗？毕竟，中国市场有极大的特殊性。这个市场曾使不少跨国巨头折戟沉沙，而它们无一不具有先进的经营模式与管理能力。
多年来，国美与苏宁等连锁企业没有遭到其他经营模式的冲击，若遇强敌，它们的经营模式也可以在短期内发生转变。譬如说，国美也可以立即决定缩短账期，这就对百思买非常具有杀伤力。毕竟，商家逐利，实力还要靠规模撑腰，面对并购永乐后新国美的800 家门店、苏宁500 余家门店，百思买在中国家电市场明显势单力薄。
但百思买每年300亿美元的销售收入和25%以上的毛利率，与中国连锁企业相比，又是个庞然大物，其低成本营运的能力以及对连锁自如的驾驭能力，都是中国企业不可比拟的。
别看百思买这3年在中国市场始终保持低调，他们花在中国市场的心思却超乎外界想象—— 研究中国市场和本土消费模式是百思买的头等大事，他们对中国市场始终雄心勃勃。“确定一个文本的时候可能很慢，但文本被确定后，复印就变成一种机械劳动，这时候就很快了。”罗清启说，“百思买在中国开店的速度很慢，它肯定是要针对中国市场，做一个中国版的百思买。一旦找到一个它认为好的方式，复制开始，国美和苏宁将面临强大挑战。”
很显然，如果百思买和中国的家电零售商都按现有模式运作，那么，当百思买的规模扩张到一定程度，由于供应商政策的差别，供应商可能将盈利能力较高、资金周转速度较快的产品独家供给百思买，也不排除供应商会围绕百思买的客户群，为其单独量身定制产品的情况产生。这会在突然之间，使家电零售市场的产品线发生变化。竞争力的差别也会由此产生。
那么，百思买要想在中国市场取得成功，还取决于哪些因素？
罗清启认为，对客户价值的研究至关重要。这恰恰是以国美、苏宁为代表的中国家电零售企业的“短板”。另外，百思买试图打破中国家电业潜规则的“现款现货”模式仍然遭到业界的质疑，能否始终坚守自己的模式，无疑是对百思买的考验之一。
较量才刚刚开始。因为百思买的进入，本土枭雄已告别纷繁的内战，而步入全行业的整合。下一步，百思买到底还能给中国家电零售市场带来些什么呢？
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