李昆耀从失败中找到什么？
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| 2007-03-19 13:38更新 来源：转载文章 | 发表评论 |
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李昆耀从失败中找到什么？
中国企业家脑子里充斥着弱者思维！
■ 文/王育琨 职业经理人 wangyukun@263.net
当我们还继续把企业作为私器，只关注压缩成本和内部控制时，一个日益深化的企业公民时代却已经悄然来临。公司不再仅仅是少数人赚钱的工具，而是以一个“社会公器”的面貌出现。企业社会责任不再是可有可无的点缀，更是植入公司体制和流程之中不可或缺的基因。全球化给我们送来了资本，也送来了商业模式和治理结构，还送来了产业资本与金融资本全球融合的机会。
岁末年初，联想、TCL与明基这三个从事跨国收购的中国电子消费品厂商，都对他们的并购进行了反思。联想一如既往地高调评价收购IBM PC，可是却已经从起初接盘IBM PC的技术和模式，悄然转向在全球复制联想中国的模式； TCL董事长李东生以鹰的重生来反思TCL之收购阿尔卡特与汤姆逊彩电，可是他半遮半掩，承认受到挫折，却又强调也已经看到了曙光；而明基董事长李 耀则很有点关公的魄力，他直陈中了收购盲目症的“毒”，现有手段不可能痊愈，惟有通过德国子公司破产来进行刮骨疗伤。明基一下子便从“世界第四大手机供应商”的世界级公司跌落至一个规模50亿美元的中型电子厂商。明基敢于为失败埋单，其中透露出来的信息很值得要走出去的中国企业家借鉴。
李 耀深刻反思
一如一个激情满怀的少年，做自主品牌只有5年的明基，对经营一个全球一流品牌“有很强的企图心”（施振荣语）。西门子158年的品牌价值、在手机领域掌握的大量核心技术、与欧洲运营商的广泛关系以及大量的人才（西门子手机部门在全球有近7000员工），都是根基尚浅的明基矢志做全球品牌所急需的。当西门子以倒贴现金的方式让明基接盘西门子手机业务的时候，李 耀对到手的机会按捺不住内心的兴奋。因为此项并购，明基一跃成为全球第四大手机供应商，仅次于诺基亚、摩托罗拉和三星。收购之初设想到2006年底预亏4亿欧元就可实现扭亏，可是8亿欧元亏损准备金已经耗完了，还没法止住亏损的势头，而明基的市值已蒸发掉了40%。李 耀认识到，收购一个亏损的企业体，必须有比较充足的资金准备和承受继续亏损的心理预期。其次，去收购一个国外大公司的一部分，一定要求它与母公司切割干净，独立运作一段时间，看清楚了再进去；三是进去后人要换就早点换，尤其是主管，但又要自己有足够的人才去接管。而培养一个全球化的经营人才，至少需要十年。不得已明基董事会于2006年9月28日对外宣布：明基将停止向其德国手机子公司注资，德国子公司申请破产保护。
这个决定震撼了世界，让德国人愤怒，令走出去的同伴TCL与联想难堪。现在一种弱者思维统摄了中国企业家。最突出的表现就是为自己的面子而将公司置于危险中。他们不敢承认错误，没有关公刮骨疗伤的魄力。李 耀直面危机，不避错，不讳过，向我们显示了一种当代关公的新形象。
李 耀对西门子一百多年的历史和巨大的规模，以及它的管理系统寄予了很高的期望。但真实的情况与想象落差巨大。经过这一年的蹉跎岁月，李 耀既看到了自己团队能力的不足，也零距离感到欧美企业的弱点，同时还对欧洲市场有了深刻的理解。
李 耀起初安排让德国人“自我管理”，以减少冲击。很快由德国人尤科盟制定了开源节流计划。节流方面勉强完成了80%。可是开源方面，活力充足的明基团队遇上一板一眼的德国人。近一年的时间，德国只有一款新手机上市、两款将发布，与过去相较，不但开发新机速度没有加快，反而更慢。从一开始就困扰西门子手机的效率问题，没有丝毫改善。在并购接近一年后，每个月的产品达成率还只有30%，就是说有70%的备料窝在库房里。而根据手机业的特点，每过一个季度，价格就会损失15%～20%。
在李 耀的想象中，以西门子一百多年的历史和巨大的规模，它的管理系统应该是非常好的。但真实的情况与想象有不小落差，西门子内部的各种申报依然沿用人工手段，原因是工会反对，因为电子化可能减少对雇员的需求。更让他不能容忍的是，原有西门子体系的会计系统严重滞后2个月。而通常明基的数据只需延后两三天就可以拿到。一位德国主管将他们的决策形容为苍蝇在黑暗中飞行。
西方百年老店，一大堆的规程和习惯，需要新鲜血液去激活并创造。可是，当我们不能带来新创造的时候，这样的融合也就失去了价值。李 耀真正认识到，仅仅是品牌还不够。许多中国公司还没有这样的认识，他们依然抱着过时的商业天条不放：砸钱做广告、砸钱做渠道、砸钱搞垮竞争者、砸钱造品牌，而唯独不肯花时间和功夫以技术为本去搞价值创新。这种价值取向，一旦被迁移到欧美成熟市场上，不可避免会遭遇滑铁卢。今天是明基，明天或许就是TCL与联想。当然也有例外。如果TCL与联想能够在现有平台上整合资源，实现以技术为本的价值创新，就有可能形成突破。
明基全球化的三级跳
企业家的反思都是为了行动。李 耀对并购西门子手机的反思，不是牧师的道德说教，也不是无关痛痒的学者感慨，而是力行者痛彻心肺的反思，是对企业战略的一次重新梳理。从他的梳理过程中，我们大致可以看到李 耀全球化经营的三级跳。
第一跳：创自主品牌。2001年底，作为台湾当时最成功的IT代工业者之一，李 耀毅然宣布自创品牌BenQ。用紫色标识、予人快乐与生活品质的诉求、依靠设计提升产品口碑。那是一场与先前成功经验的决裂。而台湾代工企业中盛行的“斯巴达式管理”或“苍狼文化”，则由被封为“成吉思汗”的郭台铭和他的富士康延续下来。
第二跳：并购进入世界级品牌行列。2005年收购西门子手机，执掌这个158年的名牌老店，是明基的第二跳。从一个自主品牌经营不到5年的少儿公司，到拥有一个世界级品牌并挤进世界手机老四的排行榜，对明基品牌是个极大提升。当时李 耀充满激情：“中国最受欢迎的当红茶馆是美国星巴克、全美最棒的饶舌歌手是来自堪萨斯城的白人阿姆、世界最顶尖的高尔夫球员是黑人老虎伍兹、日本人的企业英雄是Nissan汽车的法国籍执行长戈恩、美国NBA最高球员是中国人姚明。所以，明基也可以改变世界。”
第三跳：回归中型厂商品牌。8亿欧元的亏损，让李 耀从对世界级品牌的盲目性中醒悟过来。老字号或世界级品牌，并不能保证在消费者心目中的地位。消费者的习性就是见异思迁。仅仅是品牌还不够。还必须以技术为本，并把技术创新大规模市场化，实现价值创新。李 耀说，“品牌最大的力量是影响人的生活，一个品牌就代表一种生活方式。生活形态一直在变，必须与科技的演变结合，才能解决问题，产生附加价值。我们不是只做一个中国或者亚太的品牌，我们还是有野心的，希望把BenQ做成一个全球品牌。”当李 耀这样想和这样说的时候，他就把他自己提升到了新的高度和深度。因为他抓住了商业的根本：创造新生活方式。
价值创新，这是企业的核心竞争力。无论你的公司有多大，无论你的品牌有多响亮，只要你的公司缺乏了价值创新的激情与文化，那么你这个企业就死定了。
李 耀的反思为什么最深刻？
在我所见到的对跨国并购的反思和评论之中，李 耀的反思最为深刻。
李 耀的反思不仅停留在并购重组的战略层面和技术层面，他还勇敢深入到文明层次的思考。他认为，西门子手机的整合失利，既可归因于明基所带有的苍狼商业文化积习，也可归因于西门子庞大而行动不便的躯体。
李 耀沉痛地感受到，目前电子业遭遇最大的挑战，就在于整个社会似乎有很大的声音在鼓励、支持往一个扭曲的主流价值方向前进。人们往往看到的都是成功以后的故事，去赞扬、甚至效法这些苍狼式、游牧式的经营模式。但大家不知道、或是刻意忽略的是，在这些成功故事背后，可能耗用了过多社会资源，包含着不尽合理、不一定合法、不见得合情的手段。如果这样的成功被大肆歌颂，而没有托出背后的完整面貌，并探讨这种营运模式的利弊影响，这对社会是不公平的。他在《苍狼终将消失》一文中写道：“苍狼最终在历史上的下场都是会消失的，因为草原总有被吃尽的一天。”
我尤其欣赏李 耀的这个观点：不托出事件完整的面貌，来系统探讨一种运营模式的利弊得失，是对社会的不公正。这是真正的良知。在一个平的世界和一个围墙的世界中，存在着不同标准和尺度。新体制每天都在生长，新道德和伦理也在日益更新。在客户、股东、要素投入和运营过程已经深深地全球化了的今天，公司不能创造新价值，就只有被淘汰的宿命了。
要避免被淘汰的宿命，唯有强化公司面对新生活的学习力。西门子手机有着完备的绩效考核体系，有着做事一丝不苟的程序，唯独缺乏求生存的意志和学习力。那些传统的管理逻辑，已经适应不了今天飞速变化的个性化生活。这不是简单的技术研发滞后，而是整个文化和体系出现了偏差。不是竞争对手有多强大，要淘汰西门子移动，而是社会生活的快速个性化发展，改变了社会运行机制，而老牌帝国的文化还无法适应。
对老牌商业帝国的幻想破灭了，升腾起一股一往无前的豪情。李 耀从失败中找到了自信，有了一种判断力：苍狼文化与官僚文化，都不能实现价值创新。一如早年的亨利·福特、山姆·沃尔顿、松下幸之助、盛田昭夫等淘汰了老牌传统商人一样，网络时代成功实现价值创新的企业英雄也将淘汰曾经或现在依然卓著的传统企业家。他以《苍狼终将消失》反思那辛苦的过去，而更想再写一篇 《价值创造》以应对未来生活的挑战。
维克多·雨果说，“你可以抵抗敌人军队的入侵，但你没办法抗拒顺应时代需求而产生的观念。”李 耀经历涅由《苍狼终将消失》上升到 《价值创造》 。他似乎找到了那个无敌的观念，对自己原本不熟悉的一系列传统管理逻辑也丢掉了幻想。他丢掉的还有正在统摄着中国企业家的弱者思维。
挫折和挑战，都是上苍赐予我们转型的历史性机会。我们必须跳出方外对已经得心应手的运作模式和习惯进行反思，并能整体进入一个更深层次文明的思考，去探索和建设更有价值创造空间的商业社会。唯其如此，中国公司才会摆脱根深蒂固的弱者思维，才会产生出一大批世界级的公司和世界级的企业家。
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