明基国际化的阴影
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| 2007-02-05 13:02更新 来源：转载文章 | 发表评论 | 第1页/共2页 <<上一页 | 下一页>> |
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中国企业经常在内部建设方面出现问题，明基也不能幸免
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■ 文/苏小和
明基通过并购著名的西门子公司手机业务打通国际化之路，在方法上与TCL、联想的国际化并无太多差异，但现在业内人士纷纷担忧TCL和联想，却对明基投以掌声，个中的缘由恐怕来自明基操作国际化工程所依赖的背景。
有意思的现象就在这里，TCL、联想的国际化路程尚在进行之中，但被人普遍看好的明基却半途而废。2006年10月从德国传出明基移动破产的消息后，明基电通董事长李耀终于首度公开承认明基并购西门子手机业务的失败。明基吃不下巨大的西门子，只好中途吐了出来。其深层次原因何在？
明基国际化的理由何在？
当初，有专家认为，明基至少有三个方面的价值可以供人们思考：
1. 欧洲市场比较容易开拓。欧洲市场存在多元化和差异性，就像联合利华遇到的情况一样，法国消费者可能喜欢袋装的洗衣液，而德国消费者却喜欢大桶的洗衣粉。施振荣的宏基在欧洲市场的国际化比较成功，据说造成差异的原因就是因为欧洲人更讲诚信，一般不会利用法律规定的一周或两周内无条件退货的法律规定。明基选择欧洲，主要是当初在宏基时开拓欧洲市场积累了经验。
2. 集权的组织架构能够支撑国际化。鉴于欧洲的多元化特征，很多起源于欧洲的跨国公司的结构都是多国化结构，这种结构的最大特点是高度分权化，即每个国家的市场独立运作。明基采取的是相对集权的组织架构（虽然有部分分权，比如在营销环节）。它融合了日本企业的国际化模式。也就是说，集团统一管理资源，各区域分公司执行集团的统一决策。这种决策机制也符合日本的封闭性文化特征，中国企业的文化也与此有相似性。
3. 采取体育营销手段推进国际化。巨资赞助欧洲杯足球赛这种事件营销方式无疑需要企业具备一定的实力，覆盖对象明确，以保证投入的效益。明基的国际化最有借鉴意义的地方不在于它如何做得国际化，而在于它是在具备了什么资源和能力后才做得国际化；这些资源和能力最关键的有下面几点：自有技术产品—— 欧洲是成熟、保守的市场，没有最起码过得硬的产品，即便有再出众的营销能力，也不可能长期成功。国际化人才—— 国际化人才的培养需要一个长期的过程；有什么样的人，才能办什么事情。所以明基才会着力寻找长期在欧洲生活的人选来培养。长期的发展过程：根据研究，国际化战略的风险要大于在本土实施多元化。继承宏基系1984年开始尝试国际化的经验，明基换来今天厚积薄发的最终结果；也许某些企业比宏基更出色，但也必须做好长期努力的心理和资源准备。
而上述三项，都依赖于明基多年来积累起来的企业格局。
对自身弱势缺乏认知
现在看来，在启动国际化工程之前，明基人对自身的不足并没有清醒的认识。
首先是新品牌的推广在开始阶段，知名度未达理想；其次是主力市场在中国、南美、南亚、欧洲，未波及美、日市场；第三是Digital Hub为新进入者，不易切入市场；第四是竞争者众多，难免形成低价竞争；最后则是未具备规格制定的能力，形成跟随性角色。
明基在2001年12月正式宣布，脱离Acer品牌而成立新品牌BenQ，同时向全世界发布了新闻稿，并正式在中国苏州举办了“全球成立大会”。
明基电脑系统上首先推出Digital Hub（数码港），目的是不想与Acer正面冲突。但不管明基如何解释，Digital Hub在外界的解释如同Notebook一样，不仅不能证明正身，而且连Acer也正面向明基宣战，并要求所有代理商在Acer及BenQ中做出选择，使得明基的立场非常不利。在外人眼中明基反而被动，而产品也显得模糊不清。
明基在市场经营上希望追求高品位、有价值，而不是低价战略。但由于市场竞争者众多，不管明基想出什么样的新点子或者推出什么新产品，竞争者都会在3到6个月内跟上或超前，这样下去，明基将不得不面对市场的价格竞争，如果不降价就会没有市场，最后价格战不可避免，成为低利润甚至没有利润的竞争，不利于品牌的长期成长。
在电脑系统上明基有研发的能力，但没有制定规格或者参与规格制定的机会。因此明基只有跟随美国的脚步，或者购买美国、日本的专利与成为资格会员，不但成本增加而且没有专利保护，只能成为跟随者，对长期的发展不利。众所周知，要成为世界名牌公司，必须有能力制定标准或有资格参与标准制定，否则将永远扮演跟随者的角色。
如此情形下，明基选择在欧洲迈开国际化步伐，就只是基于市场形势做出的次优选择。
真正的危险来自内部
应该说，明基对市场的威胁很清楚，但对内部的秩序性问题，似乎过于优美化。中国人经常在内部建设方面出现问题，明基也不能幸免。比如人才增加成长速度跟不上业绩成长，组织变大，复杂度提高，与宏基Acer产品重复性太高，且由合作变成对抗，精密机械供应商能力明显不足，不利于事业的全面发展，品牌与文化的协调造成内部冲击，凡此种种，不一而足。
人才方面，尽管培养训练的速度已经很快，但仍然跟不上公司业绩的成长。明基一向自行培养“子弟兵”，很少从其他公司挖角，以免他们很难与明基的企业文化融合，反而会引起不必要的文化调适。这种调适成本过高，在没有更好地解决该问题之前，明基的每年以50%到100%速度成长的目标将会受到很大的制约。
在明基一天天长大的同时，沟通的困难也随之增加。为了使整体战斗力强大的同时组织不至于被切割，公司认识到整体不能被纵向切割，必须横向分工，这样一来现有单位变得非常庞大，沟通也变得困难，使公司整体战斗速度下降。这种速度的下降及人员的增加将会使公司获利同时下降，新产品的推出速度也因而比其他公司慢，使得公司因此失去竞争力。明基的目标是要有大公司规模与实力，及小公司的速度与弹性。
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