国美并购永乐： 融合还是清洗?
|
| 2007-02-05 11:50更新 来源：转载文章 | 发表评论 |
| 今 日 推 荐 |
 |
《华尔街日报》撰文：看好中国股市 携巨款外逃贪官高山在加拿大暂时获释 央行出手调控 股民年后能否再领红包 过年花了多少钱 压岁钱占了大头 |
 |
专题：今天你晒工资了没有 专题：菜鸟买基金不完全手册 特别策划：雅虎春节理财特刊 特别策划：我爱信用卡 入门篇 |
并购只能走向清洗？企业家痛却难言
|
||||||||||||
|
||||||||||||
■ 文/贺 菲
随着黄光裕夫妇入局永乐董事会，国美治下的永乐正式“改朝换代”。永乐体系中，重要席位几乎一边倒地由国美“大将”迅速接手。尽管公告强调，除陈晓之外所有原永乐的执行董事的辞任均是私人原因，然而关键员工的流失却是显而易见的。惠普并购康柏，名噪一时的就是宣布“员工既往合同一概终止，重新参与竞聘”。虽然推出了许多挽留政策，但康柏高层还是大批离去，不能不说是对并购价值的一种减损。
犹如一家族被另一更强势的家族所掌控，排解被并购者的抵触与不安，关键在于并购方的态度：是融合还是清洗？融合会产生协同效应，而清洗只会增加交易成本，导致尴尬结局。那么，并购企业如何达成实质性的融合？
并购前，要确立HR的战略合作伙伴地位
中国大多数并购案中，HR只被当作操作性部门，在尽职调查期间或者执行并购阶段才介入，在准备进行并购交易之前却没有被赋予任何决策权，从而不能做出战略性支撑。往往并购止于名义整合，但实际各分、子公司都有单独的营销部门，沿袭原有的市场营销理念和管理模式，并没有真正被整合到统一的集团平台，无法产生协同效应。
并购交易中，HR的重要职责是如何从HR的角度，诸如岗位设置、人员配备、员工薪酬、福利、养老及休假制度等方面去控制交易的成本和潜在的风险。如果在制定并购战略之初让HR部门介入的话，就不至于走入过于艰辛的弯路。
并购中，通过个性化沟通留住关键员工
国美并购永乐案宣布后，国美员工欢欣鼓舞，而永乐员工却人人自危，国美高层遂语重心长地告诫不得歧视永乐员工，然而“不得歧视”本身就已包含了歧视。保留关键员工意味着人力资源的增值，并购方必须慎重考虑向被并购方员工发布哪些信息，何时发布，用何种方式发布。在信息发布之前，通过个性化方式与有意保留的员工开展深层次沟通，把握其真实需求，解除心理防线，谋求共同发展。
曾经有些收购方简单地以为，只要把被收购方员工工资上涨就可以防止流失了。但经过HR部门面对面地深度考察，他们的真实需求其实是一组不同权重的组合：工作环境、设施、薪酬、培训和发展的机会等，做好系统性调整，也许稍微加薪甚至不用加薪就能达到留人目的。
并购后，关注文化融合，重新调整准心
国美企业文化凸显出北方特有的勇猛和强悍，甚至还被评价为带有“老大式”的特征—— 执着且霸气十足。而立足上海的永乐在创立之初就倡导“永乐是大家的永乐”，更多具有南方特有的温婉与细腻。尽管并购双方都清楚文化融合的重要性，但如果只把注意力集中在并购前事务中，大功告成后的放任自流会导致最终貌合神离。
想一枪击中靶心，关键是调整好准心。两种文化碰撞要求决策层必须重新调整准心，兼容并蓄，提炼出新的企业文化。同时可以为此成立文化建设部门，利用内外部媒体，组织团队活动，调动一切宣传手段，专门负责向企业全员宣教、灌输新文化、新理念和新价值观，实现真正意义上的强强融合，从而迅速形成一种更新的向心合力。
| 商机无限 | ||||
|
发送给朋友
打印本文
返回页首
关闭窗口
