企业投资项目 商业计划书的编制和评估

发表时间:2007-08-22 14:38    来源:转载文章

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来源:中国投资

文/李开孟

在实行核准制和备案制的情况下,企业投资项目一方面要按照政府投资管理部门的要求履行相应的核准或备案等行政许可程序,另一方面要从企业自身发展及规避投资风险的角度,加强投资项目的前期研究论证工作。在这种情况下,编写商业计划书便成为企业投资项目前期工作的一项重要内容。

什么是商业计划书

商业计划书是企业为进行投资决策及招商融资等目的,在对拟建项目进行调查研究、分析论证的基础上,按照一定的格式和内容深度要求而编写的全面展示企业及其拟建项目的现状和未来前景的研究论证报告。商业计划书强调所提出的实施方案的可操作性及对项目投资商业价值的研究论证,是企业有关未来投资的行动纲领和执行方案,也是指导企业招商引资及说服潜在投资者对项目进行投资的重要商务活动指南。

商业计划书最初出现在美国,当时被当作从私人投资者和风险投资家那里获取资金的一种手段。这些投资者为设想中的项目提供资金,并成为项目企业的股东之一。当前,商业计划书在我国主要运用于互连网络等风险投资领域。我们认为,企业投资项目在商业运行中都或多或少地面临这样或那样的风险。从投资者的角度,所有项目都可以看作是风险项目,而所有准备投资的企业都可以看作是风险企业。因此,就广义而言,尽管融资方式可以多种多样,项目投资都可以归属于风险投资这个大范畴。因此,随着投资及金融体制改革的深化,在今后国内外投融资市场上,不论面对何种类型的投资方,商业计划书将成为针对各类潜在投资者必须准备的一份最重要的项目论证专业报告。

在市场经济环境下,项目发起人要想说服国内外精明过人的潜在投资者参与拟建项目的投资建设,必须首先让自己相信拟建项目具有商业可行性。因此,企业研究、撰写商业计划书的过程,也是首先把该项目推销给企业和企业家自己的过程。同时,对于一个具有很好的商业投资价值的项目,如果没有通过商业计划书这一众多投资者认可的文字方式充分展示出来,其结果很可能仍然是把项目束之高阁,难以推向商业实施阶段。因此,无论是对项目发起人、潜在投资者还是拟建项目本身而言,商业计划书的编写都十分重要。

企业撰写商业计划书需要一个艰苦的研究论证过程,往往需要大量的市场调查及技术经济专业论证,评价拟建项目的商业可行性,并要以恰当的方式将研究论证的过程及结果表现出来,因此往往需要专业工程咨询机构提供专业化的工程咨询服务。

商业计划书的内容要求

商业计划书的章节结构、内容深度等没有统一的要求,政府投资管理部门或行业主管部门也不应该对其提出规范性要求。但在长期的商务活动中,逐步形成人们普遍接受的编写范式,一般包括摘要、正文及附件等3个部分。

摘要部分应通过简短的文字,浓缩商业计划书的内容精华。摘要内容一般包括:(1)企业基本情况概述;(2)管理团队基本情况;(3)产品/服务概述;(4)研发情况概述;(5)行业及市场简要情况;(6)营销策略方案要点;(7)产品制造简况;(8)企业管理简况;(9)融资方案要点;(10)项目及企业财务预测主要结果;(11)风险因素及对策。

商业计划书的正文部分,一般应包括以下内容:

1.企业基本情况,应阐述:

(1)企业名称、成立时间、注册资本及实际到位资本,其中现金到位情况,无形资产占股本比例;(2)企业性质、注册地点,并说明其中国有股份及外资股份比例;(3)企业沿革,说明自企业成立以来主营业务、股权、注册资本等变动情况,并说明变动原因;(4)目前企业主要股东情况,包括股东名称、出资额、出资方式、股份比例等情况;(5)目前企业内部机构设置情况,组织机构图及本企业的独资、控股、参股企业及非法人机构等情况;(6)企业经营业务类型及主营业务情况;(7)企业目前职工情况,包括员工人数,学历及职称结构等;(8)企业经营财务状况,应列表过去3—5年销售收入、利润、资产、负债、所有者权益、投资收益水平等重要财务指标情况;(9)企业规划目标,包括在行业中地位,未来销售收入、市场占有、产品品牌以及企业股票上市等规划目标;企业近期及未来发展方向、发展战略和要实现的主要目标。

2.管理团队,包括:

(1)企业董事会成员及董事长基本情况;(2)总经理等经营团队基本情况;(3)技术开发、市场营销、财务及其它对企业发展负有重要责任的人员基本情况。

3.产品及服务,应重点阐述:

(1)拟投资项目的产品/服务类型、目前所处发展阶段、产品更新换代周期情况,与同行业其它企业同类产品/服务的比较,本企业产品/服务的新颖性、先进性和独特性,如拥有的专门技术、版权、配方、品牌、销售网络、许可证、专营权、特许经营权等基本情况;(2)企业专利、商标等知识产权情况;(3)企业已签署的有关专利权及其它知识产权转让或授权许可的协议情况,并附主要条款;(4)拟建项目产品面向的用户种类等目标市场情况;(5)产品执行的标准等情况;(7)本企业产品/服务在性能、价格、服务等方面的竞争优势等情况;(8)产品售后服务网络和用户技术支持等情况。

4.研发情况,主要阐述:

(1)企业已往的研发成果,技术鉴定情况,获奖情况,技术先进程度;(2)企业参与制订产品或技术行业标准和质量检测标准等情况;(3)国内外研究与开发情况,企业在技术与产品研发方面的主要竞争对手情况;(4)企业的研发投入,包括购置研发设备、研发人员工资、试验检测费用以及与研发有关的其它费用情况;(5)为保证产品质量,产品升级换代和保持技术先进水平,企业拟采取的措施,包括研发方向和重点,正在开发的技术产品等情况;(6)企业现有的技术开发资源以及技术储备情况;(7)企业寻求高等院校、专业研究机构等技术开发依托机构进行合作研发的模式等情况。

5.行业及市场情况,重点阐述:

(1)行业发展历史及趋势,影响产品利润、销售量等的行业因素;(2)行业竞争对手情况,阐述本企业与行业内重要竞争对手的比较情况,对比市场份额、竞争优势和劣势等情况;(3)市场销售有无行业管制,进入该行业的技术壁垒、贸易壁垒、政策限制等因素,企业产品进入市场的难度分析;(4)企业未来销售收入、市场份额等预测情况。

6.营销策略,主要阐述:

(1)产品销售费用构成、价格及制订依据,在成本、售价、产品性能、品牌、销售渠道等方面的竞争优势情况;(2)企业产品或服务方面的主要劣势及对营销可能造成的影响;(3)在建立销售网络、销售渠道、设立代理商、分销商、广告促销、产品售价、销售队伍建设、售后服务等方面的策略及实施情况。

7.生产制造方面,重点阐述:

(1)产品生产制造方式,是企业自建厂生产产品还是委托生产或其它方式,并说明原因;(2)对于企业自建厂生产,说明购买厂房还是租用厂房、厂房面积、生产面积、厂房地点、交通运输、通讯便利等情况;(3)现有生产设备情况,使用专用设备还是通用设备,先进程度如何,生产能力情况,能否满足产品销售增长等要求;需要增加设备的,说明解决方案;(4)简述产品的生产制造过程、工艺流程等情况,如何解决对特殊技能员工的需求;(5)如何保证主要原材料、元器件、配件以及关键零部件等生产必须品进货渠道的稳定性、可靠性、质量及进货周期;(6)产品质量保证体系情况,所需关键质量检测设备;(7)产品成本控制的措施等情况。

8.管理情况,主要说明:

(1)为保证拟建项目按计划实施,企业在组织机构、人员配备等方面的准备情况;(2)有关管理体系的认证等情况;(3)企业对管理层及关键人员采取的激励机制情况,是否实施员工持股计划;(4)企业与掌握关键技术及其它重要信息的人员签定竞业禁止协议、技术秘密和商业秘密保密合同等情况;(5)企业与员工签定劳动用工合同、企业为员工购买保险等情况;(6)企业存在的关联经营和家族管理等问题;(7)企业与董事会、董事、主要管理者、关键雇员之间实际存在或潜在的利益冲突情况及拟采取的解决办法;(8)企业对知识产权、技术秘密和商业秘密的保护措施;(9)项目实施进度及详细实施计划;(10)企业在项目实施过程中需要的外部支持,如何获得这些支持。

9.财务计划,主要说明:

(1)正常生产年份产量、成本、销售收入、销售利润等情况;(2)盈亏平衡、资产负债、损益、现金流量、销售计划、成本费用等预测情况,编写相关财务计划报表。

10.融资计划,重点说明:

(1)项目实施对新增投资的需要量,资金用途和使用计划;(2)在新增投资中,需要企业自筹、对外借贷、新增股权融资等情况,对外借款的抵押或担保措施;(3)希望让投资方参股本企业还是另行成立新企业,阐述原因;(4)在与企业业务有关的税种税率方面,企业享受哪些政府提供的优惠政策及未来可能的情况,如市场准入、减免税等方面的优惠政策;(5)拟向投资方出让的权益情况及计算的依据;(6)未来财务内部收益率、财务净现值、净资产收益率等财务评价指标的测算情况;(7)投资方可享有的监督和管理等权力;(8)如果企业没有实现项目发展计划目标,企业与管理层向投资方应承担的责任;(9)投资方以何种方式收回投资,具体方式和执行时间以及需要对投资方说明的其它情况。

11.风险控制

详细说明项目实施过程中可能遇到的各种风险因素,包括政策风险、市场风险、技术风险、经营风险、管理风险、生产风险、财务风险、汇率风险、投资风险、对企业关键人员依赖的风险等,提出风险控制及防范的具体措施。

商业计划书的附件部分,应为支撑上述正文内容提供尽可能全面系统详实的资料,如管理层简历,技术资料、销售手册,产品图纸、媒体对本企业的报道等以及其它需要介绍说明的背景材料。

商业计划书的评估

潜在投资者在决定对拟建项目进行投资之前,必须对商业计划书进行全面、系统、科学、严谨的审查评估。商业计划书是否能够顺利通过评估,是获得投资的关键所在。

1.主要评判标准

评估的关键标准是要判断拟建项目及其依托的企业是否处于适当的发展阶段,是否存在良好的市场机会,是否拥有满意的管理团队以及能否制定和实施一套稳健的商业计划。

2.对商业计划书的一般要求

对商业计划书的一般要求包括3个方面:(1)编写格式是否规范,是否包含足够信息;(2)是否对项目可能面临的各种风险因素及项目的可行性进行了全面系统深入的研究;(3)数据的真实性和分析的逻辑性。要评估商业计划书中采用的数据是否真实可靠,市场分析预测结果是否令人信服,财务分析的方法是否恰当,结论是否可信,各种逻辑推理是否合理。

3.关键环节的评估要点

(1)进入时机是否恰当。对于风险投资而言,种子期(研发阶段)和成长期(中试阶段)为最佳投资期;对于产业投资而言,推广期(小批量生产)和成熟期(已经成功进入市场)应为最佳投资期。

(2)市场前景及营销策略。需要清晰界定目标市场和有吸引力的预期市场规模、竞争对手的市场占有情况,并重点评估对市场预测的推理逻辑是否合理,企业经营存在哪些市场风险,评估企业对目标市场的界定是否合理,目标客户群的规模及增长前景。评估市场竞争状况,分析对企业核心竞争力的界定是否恰当,市场营销计划是否完善,主要竞争优势及中长期竞争策略是否恰当,分析竞争对手对企业市场进入/增长的可能反应。评估本企业是行业业务发展模式的塑造者还是适应者,评估如何培育在行业中的核心竞争力,如何有效进入市场,分析谁会最早成为项目产品的目标市场人群。

(3)项目管理团队。重点评估董事长、总经理、首席执行官以及技术开发、市场营销、财务管理等关键职位是否已有胜任人选,管理团队的最终组建方案。评估在关键职位的负责人技能和经验,分析其担任过的高级管理职位或其它成功业绩。如负责运营的副总裁应有在相关领域一流企业的工作经历,具备丰富的经营管理经验,有制定营销计划、设定目标客户及客户关系管理等经验;财务总监应具备银行金融、财务控制等工作经验;负责业务发展的副总裁应有相关领域的重要关系网及业务拓展的成功经验;首席技术官应对项目核心技术有深刻了解,掌握技术诀窍等。评估企业管理团队是否具备营销、金融、技术和战略等方面的管理能力,评估管理团队的凝聚力。

(4)治理结构,评估是否具备一套控制和管理企业运作的制度安排,治理结构能否有效解决管理层的激励问题,各利益相关主体的权利、义务和责任是否明确,能否确保投资者在企业中的资产得到应有的保护和获得合理的投资回报。企业治理结构能否按照国际通行的规则进行安排。

(5)项目获利途径和投资回报。重点评估业务模型的选择情况、所确定的经营模式及企业盈利目标;评估项目可能的收入来源、影响成功的关键因素,分析业务模型的潜在回报是否具有吸引力。评估产品的价值定位,分析产品能为客户带来何种服务和市场价值。对拟建项目的财务计划进行详细评估,包括投资总额及其构成、项目建设期及投资进度计划、收入及成本费用预测的依据、盈亏平衡和利润等情况。

(6)技术及研发。评估所采用技术的成熟程度,是否经过中试阶段,与同类技术相比较所具有的领先地位,评估拟建项目的主要创新点,分析向消费者提供比市场上现有产品功能更强的产品或服务的途径和方式。评估所需资源的可获得性,能否控制非己所有的资源。

(7)投资者的股权安排。评估投资者所承担的风险能否与所获得的回报相匹配,股权结构安排是否合理,投资人的退出机制及撤资方式是否可行。

(8)商业计划执行的可信度。要求商业计划书的相关部分结构清晰,目标明确,计划合理,数据详实,并能确保该商业计划书能够作为未来企业推进拟建项目的行动指南并予以贯彻实施。

政府投资项目代建制模式差异

文/吴亚平

从近年来我国政府投资项目代建制的实践看,代建制主要存在两种模式:一是事业单位代建模式(或称统建模式),即政府组建行政事业单位性质的常设机构,对政府投资项目进行相对集中统一管理;二是公司代建模式,即政府通过招标或直接委托等方式,将政府投资项目交由专业性的代建公司建设管理。行政事业单位与代建公司是性质完全不同的机构,前者属于公益性机构,不以赢利为目的,后者则追求自身经济利益最大化,必须通过代建工作获得合理的回报。正是机构属性和宗旨等方面的差异,导致两种代建制模式在适用对象、适用阶段、适用范围等方面存在很大差异。

关于适用对象问题

两种代建制模式的适用对象问题,目前在理论界存在很大的争议,涉及到今后我国非经营性政府投资项目代建制主要发展方向的选择。

我们认为,从理论上讲,代建公司(或项目管理公司、工程公司)更适合企业投资项目的需要。对于项目建设管理这种“一次性”的任务,企业没有必要配备自己的建设管理队伍和掌握项目管理的知识体系,而是可以交给更为专门从事项目建设管理业务的项目管理公司或工程公司来完成。因此,项目管理公司或工程公司所提供的包括代建工作在内的项目管理服务或工程总承包,更是企业投资项目所需要的。

此外,由于项目建设管理与企业生产经营和市场营销,需要完全不同的专业队伍和知识体系,对于企业投资项目而言,自行配备建设管理队伍,从事“一次性”的任务(企业可能在项目投产后很多年内都不再需要投资建设项目了),从效益方面考虑也是较为不  经济的。

就单个政府投资项目的建设管理工作来说,也是“一次性”的任务,但由于政府每年都要投资建设很多项目,就政府投资项目整体而言,其建设管理工作则不属于“一次性”的任务,而如同企业生产经营管理一样,属于一种“持续性”和“反复性”的工作。从理论上讲,对于“持续性”和“反复性”的建设管理任务,由常设性专业化的建设管理机构来承担,是必要的,也是可行的。

关于适用阶段问题

由于定位为项目建设单位和项目业主,毫无疑问,事业性代建机构在使用单位的参与和协助下完全可以组织实施项目可行性研究、初步设计和概算编制等项目前期工作。

我们认为,代建公司不适合负责项目前期工作 (从一些地区制定的公司代建制管理办法看,代建公司可以负责项目包括可行性研究和初步设计等前期工作在内的全过程的代建工作)。如果项目前期工作由代建公司负责组织实施的话,可能会产生诸多潜在风险。代建公司负责项目前期工作,意味着项目建设规模、建设内容、建设标准和投资额等重大事项在很大程度上都将由代建公司研究确定。在这种情况下,从获得更多的代建费(主要取决于项目投资总额)、降低超投资风险以及迎合使用单位要求等多方面考虑,代建公司在前期代建工作中难免存在提高建设规模、建设标准和高估投资总额等管理倾向。由于客观上存在着信息不对称的问题,政府投资主管部门、财政部门又可能难以确定合理的建设规模和建设标准以及设定“真实”的项目投资控制目标,因而项目在投资控制方面存在很大的风险。

此外,政府投资项目的一些前期工作,如征地、拆迁、移民等,具有很强的政策导向性,社会影响往往很大,通常需要有关政府部门的直接参与和支持,由代建公司负责组织实施这类前期工作的难度是非常大的。相对而言,事业单位的难度要小得多。

关于适用范围问题

我们认为,代建公司需要通过代建服务获得经济效益,但按国家现行有关取费标准的规定或指导性意见,代建费要大大低于工程监理费、勘察费、设计费,而代建公司承担的责任要比监理、勘察、设计等单位大得多,工作周期也要长得多。对投资总额小的中小项目,所能支付的代建费也肯定更少,其代建工作更无利可图,故作为以追逐经济利益最大化为主要目的代建公司,是不会对中小项目的代建工作感兴趣的。从这方面看,在很大程度可以说,公司代建模式难以应用于中小项目,而显然政府(或其有关部门)也不能强制性地要求某代建公司承担某个中小项目的代建工作。考虑到,对于一级政府而言,中小项目从数量上总是占绝大多数,管理水平低和管理绩效差的项目恐怕也主要是中小项目,这意味着公司代建制模式难以在政府投资项目中全面推行。换句话说,如果实行公司代建制模式的话,将难以做到对绝大多数非经营性政府投资项目都实行专业化的建设管理,因而难以全面提升政府项目管理水平和提高政府投资效益。

相反,事业单位代建模式则不存在适用范围的问题。常设性的事业性代建单位尽管从机构及其建设管理人员自身的利益和意愿来看,也可能更想承担重大政府投资项目的代建工作,但无论是对重大项目还是中小项目,只要政府(或有关部门)指定由其作为项目业主和承担项目的建设管理工作,事业性代建单位都是责无旁贷的。

关于外行业主问题

对政府投资项目实行代建制的重要初衷之一是引入专业化的建设管理单位,解决长期以来存在的外行业主管理项目的问题,但实行公司代建制,外行业主的问题似乎依然没有彻底解决。主要原因在于:实行公司代建制,代建公司选择、代建合同谈判和合同管理在项目建设实施过程中处于十分重要的地位。代建合同也是有关行政部门和使用单位监督、制约代建公司行为的最重要依据之一。代建合同的甲方实际上承担着项目业主的职责,而目前代建合同的甲方无外乎使用单位、投资主管部门或行业主管部门,但对招标、合同谈判和合同管理等工作,这些单位无疑都是“外行”甚至没有专门的管理机构。这就是说,如果实行公司代建制,专业化管理的目的在很大程度上是达不到的。

相反,在事业单位代建制模式中,事业单位本身就是(或应该是)专业化的建设管理机构,且直接承担项目建设单位或项目业主的角色,不存在代建合同谈判和后期代建合同管理的问题。