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文/尚鉴

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上汽－双龙为何遇到挫折？

我认为，上汽在整体战略方向上没有大的问题。问题是出在操作层面，是上汽有没有能力实现战略方向的设计问题。当然现在就说是挫败为时过早, 但至少是遇到了困难。我认为，这其中有几点原因：

首先是对苏镇王官等韩国双龙管理层的处理。上汽做的可以说是比较果断，但是反过来说这一人事撤换也许稍微早了一点。在双龙，上汽的团队还没有站稳脚跟，而苏镇王官经营双龙多年，是双龙里能够摆平工会的人。把这样的人撤换了以后，就缺少了对工会的控制力。再加上，韩国的民族性比较排外，其强悍的工会有深厚的历史背景，所以对工会的控制恐怕不能小看，而我们的企业是缺乏和这样的工会打交道的经验的。

其次，上汽缺乏有丰富经验的管理者。上汽派去的团队相对比较年轻，也缺乏跨国运作的经验。但韩国是讲究论资排辈的地方，也是一个强硬的民族，上汽能否派出令人信服的管理者是非常重要的。

再次，上汽现在面临着信任危机。这种不信任造成的原因有很多，不排除已经离去的苏镇王官团队没有起到很好作用，对企业内部的矛盾在起推波助澜的作用。但在跨国并购中，沟通的分量是很重的。从结果看，上汽沟通方面，没有很清楚地把战略意图向员工讲清楚，或者是没有按照计划来做事情。而这些工作对整合能否成功会有很大分量的影响。我们看到，通用汽车收购韩国大宇后，就在与各方面的沟通上下了很大工夫。尤其是，通用对韩国政治结构的理解，让它在整合中很好地借助了政府的力量，这是很值得学习的。比如它充分利用政府提供各种资源、政府颁布的政策，从帮助政府解决困难的角度，获得各种支持。另外，通用也很有耐心, 用很长的时间慢慢融合，而不是急于求成。

但尽管如此，我们不要因为碰到这些挑战就怀疑并购这条路是不是走得通。中国企业走出海外的脚步不应该由此停下来。

收购“好公司”

从全球范围来看，海外并购整合成功率很低，全球并购只有25％的整合是成功的。以目前中国企业的能力而言，普遍还不具备能力接手一些本身就经营不佳的海外企业。换句话说，我们现在有一个普遍的误区，以为经营不好的企业比较便宜。但你要考虑到，经营得不好的企业，肯定有其自身的原因，如产品陈旧、人才流失等各种各样的潜在问题。我们的企业大多是首次走出国门，我们具备接手经营不好企业和进行大规模投资来提升竞争力的能力吗？坦率地说，我对此持怀疑的态度。特别是, 从已有的案例看，中国企业只关注收购价格而不仔细分析长期运营成本和整合代价，本身就证明我们企业的国际化经验不足。

短期来说，我的建议是，中国的企业应该先考虑并购一些经营业绩较好的外国中小企业。通过并购积累经验，通过并购学东西。经营不好的企业虽然价格便宜，但便宜的价格通常与高昂的整合成本相联系。经营不好的企业，往往品牌已经受损，人才已经流失，有各种各样的致命伤在里面。如果你确实认为你的企业有能力把经营不好的企业扭亏为盈也可以, 但要对未来所需要付出的整合代价和后续投入的资源有充分的估计。

并购一些经营较好的企业，还可以获得很好的人才、很好的品牌, 同时企业本身能从第一天开始便获得投资回报。有时候由于缺乏经验, 我们企业并购前想象的情况跟进入后实际的状态会有比较大的差距，在TCL、明基、上汽等企业的海外并购中我们可以看到这样的现状。我们的企业通常在整合这个方面过高地估计了自己的能力，过低地估计了整合和组织变革的难度。

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