向零售银行转型 中国银行业“国策”

2006-09-19 09:51更新 来源：转载文章

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文/ 于江韩松于璐

2006 年春节过后，中国银行业出现了一道分水岭。

在中国工商银行全国分行行长会议上，董事长姜建清喊出“要把工商银行打造成中国第一零售银行”的口号。此言既出，招商银行享誉多年的“中国零售银行第一品牌”桂冠，不可避免地要易主了，甚至连中国银行体系乃至金融体系的主体架构，也正在酝酿突破性改变。

上世纪末、本世纪初，当中国的银行改革制定出2006年底全面开放的时间表时，对中国银行业的总体判断已经有了—中国最大的机遇在零售银行，但中国银行体系最弱的也是零售银行。直到2003 年，民生银行才第一个旗帜鲜明地先招行一步，启动了零售银行事业部。三年之后，虽然当前中国还没出现一家独立意义的零售银行，但已开始了“千军万马过独木桥”，而且“明星”不再是中小银行，而是变成了中国最大的几家银行巨头。在这近乎180 度转弯的背后，是外资银行巨头不远万里来到中国，第一站几乎都停靠零售码头，硝烟立即燃起。

眼下，参战各方已快速分化为力量对比悬殊的三大板块—银行巨头组成的“豪华板块”、股份制银行代表的“经济适用板块”、农村金融方阵坚守的“农村板块”。以零售银行单独建制打造差异化核心竞争力，几年前原本是股份制银行独家“突围”的行策，到如今已演变成一场中国银行业“集体突围”的“国策”。

【豪华板块】

中外银行巨头联手圈地

In the Retail Banking Land Grab, Global and Home Giants Form Alliances

按说，工商银行本来就以网点分布最广、客户群最众、品牌最响亮而成为中国银行业之“老大”。尽管稳坐中国零售银行头把交椅的高端优势工行还有待继续积累，大银行所具有的天然优势，它却都占尽了。而当年从计划经济中率先挣脱出来的招商银行，之所以敢在国有大银行帐前高举“零售”牌，就是因为看到零售银行拼的是灵活度和个性化；而民生银行2003 年率先启动零售银行部，也是想从体制和流程再造上打个时间差。如果没有后来大银行的突然背水一战，动作一向迟缓的“大象”肯定跳不起舞来。

此一时非彼一时。中国的银行“大象”们现在集体跳起舞来。近两年，国有大银行绝对是一反常态，以最快的速度且不惜重金，将那些依靠技术和资金便可以在短期内实现拉升的弱项，快速与国际市场实现高位对接，且矛头直指零售银行，构建起以巨头阵营为标志的“豪华板块”。

“豪华板块”由三大战略整合构成：第一步，在前些年围绕引进外资和上市而展开的争论长时间未果后，国有大银行决定背水一战，强行引进外资，旨在先实现治理结构的突破。第二步，在引进外资成功、治理结构初步得到改善的情况下，乘胜上市，一来巩固引进外资的战果，二来为下一步高位调整做好资本和资源储备。第三步，以零售银行为主平台，与外资合作伙伴联手，全面开展包括公司治理结构、管理架构、风险管理、销售平台、品牌建设、产品体系、渠道整合等多条线、多层次的系统改革。

目前除农业银行外，建行、中国银行和交行去年以来分别高调提出做“一流零售银行”、“大零售”以及“最佳零售银行”的最新战略。例如，汇丰银行派往交行的副行长叶迪奇，主管的是零售业务；中国银行正在与苏格兰皇家银行筹建私人银行公司；就连还站在“十字路口”、战略目标游移的农业银行，也在私下放出“做县域零售银行之王”的风声；而走得最快最远的，当属建行于近期收购美国银行的亚洲分部。

“大象”这回真要好好跳舞了。这是中小银行事先没想到的。巨头强强联手，使天平明显偏向银行巨头阵营。

实际上，天平并非突然倾斜，但在2004 年国有大银行动身去海外上市之前，中国银行业普遍不在乎这种倾斜，以为零售业务属于低端，自然是中小银行的机会所在。直到外资巨头给中资巨头带来国际一流的高附加值优势时，中小银行才感到形势如此严峻。中资大银行在资产、网点和客户资源上所沉淀下来的本土优势，顷刻就变成位于珠峰5000 米处的大本营。

2005 年易观国际对中小银行所做的一项调查显示，大部分中小银行尤其是城市商业银行普遍承认，四大银行由于在网点、客户和品牌资源上拥有压倒性优势，无疑将是中国零售银行市场的绝对主力。而且，有相当一批沿海城市的商业银行，已经开始放弃零售银行梦想，将自己定位在中小企业银行。却不曾想，老虎要和所有的兔子争食。大零售概念除了包括个人负债业务、个人资产业务（含信用卡）和中间业务这三大支柱外，还延伸到了中小企业金融服务。

至此，北起民生、南下招商，尽管中小银行全线启动激进的零售银行战略，却无法阻拦“豪华板块”侵略性的扩张。而建行和交行成功上市后的良好表现也已经证明，这种近乎在半空中完成的国有银行高位改革，正在超出中国以往之常规，寻求软着陆。

就在市场以为国有银行“引进来”战略的步子实在太大，该做一番休整时，最具杀手锏意味的“走出去”战斗又从银行巨头阵营一端打响了。

今年8 月下旬，建行在香港公布半年报之际透露，已经与美国银行达成协议，将以97.1 亿港元( 合12.5 亿美元) 收购美国银行亚洲分部。这是建行在内地之外的首宗收购，也是除工商银行之外第二家收购海外金融机构的中国顶级银行。建行有关负责人透露，8 月底建行高管层在内部向美银亚洲的全体员工表示，收购完成后，将主要由建行香港分行负责整合批发业务，而以现时美银亚洲作为海外零售业务平台，整合海外零售银行业务和中小企业银行业务。建设银行香港分行的现有零售网点将与美银亚洲旗下网点合并，而在亚太周边地区华人聚集的新兴市场增建零售银行服务网络，也已进入规划。

建行近期可见的收获有两方面：一是拓展了在香港、澳门等海外华人聚集地区的渠道和客户，二是建立了参与全球市场24 小时无缝运作的海外基地。拥有了这两方面对国内银行来说尚属稀缺的资源，将立刻对建行的高端零售战略构成强力支撑。利用“引进来”的同一个通道，立刻又反身迈出一步“走出去”，虽然这是建行上市战略中的规定动作，但是两个相向的动作几乎同时发生，这样的速度却让市场始料不及。

中国金融改革最豪华也最意想不到的一幕才刚刚开始。

【经济适用板块】

股份制银行不正面拼刀

No Bayonet Charge for Stock Holding Banks

“尽管零售银行在中国的竞争将非常残酷，中外大银行占有绝对优势，但真正意义上的零售银行在中国刚开始跑马圈地，兴业银行在此刻绝不能不战而退。” 兴业银行行长李仁杰此番话之具代表性，几乎可以看作是中小银行的“零售宣言”。

的确，全中国自认为有实力的银行，不仅是五大巨头，还包括股份制银行和规模较大的城市商业银行，现在似乎都将核心竞争力对准了零售银行。所幸，中小银行已经不再盲目追求“三大”，即做大银行、大客户、大市场，而是主打“经济适用”牌，不正面与大银行拼刀。以下两个案例，既有中小银行竞争策略的共性，也具有各自的个性，更富有近两年市场竞争的时代烙印。

【案例1】民生：错位先机

今年7 月，当几大中资银行在零售银行市场出尽风头时，风向标突然大幅度转向中小银行。

曾担任过汇丰银行中国业务总裁的王世，以国际一流零售银行资深专家的身份，从董文标手里接过民生银行行长之印，业界轰动了。王世的到来，改写了中国银行业没有海外人士做正行长的历史，不仅给民生银行，也给中国的股份制银行加上很重的筹码。市场顿悟，“其实，中国的零售银行市场还没有变成国内外银行巨头的家族花园”。而王世看中的，则是民生贯通国际化战略视野到执行层面的内部机制。

从民生银行2003 年探索将零售银行做成独立核算的事业部那时起，曾经在财政部世界银行司工作过、1997 年满腔热血加盟民生的高峰，奉命带领“开荒”。回头看走过的每一步，作为零售银行部的负责人，高峰最庆幸的是，民生银行在2003 年就按照国际惯例先行做出全行发展规划，让他这个从公司业务改行做零售的“新人”，不至于“瞎子摸象”。

虽然同是股份制银行，同打零售牌，但民生银行与当时被称为银行业“零售第一品牌”的招商银行用的是不同策略。2003 年制定的五年规划，让民生决策层在建行6 年后第一次迫切认识到，向零售银行转型越早越好。而且，从负债业务切入零售业务，民生已没有先机。很快，民生做了个大胆决定，即从资产业务切入。

这个决定在当时来看有些另类，近乎冒险。但刚刚在制定五年规划过程中用国际视野洗过脑的民生决策层坚信，个人贷款业务即将全面而持久地在国内热起，必须抓住这个“一箭双雕”的机会。首先，个人资产业务回报高，可以快速挖到零售业务的第一桶金。果不其然，2003 年当年，民生的房地产按揭业务总量就蹿升到了230 亿元，大半年的业绩相当于前6 年总合的7 倍。其次，资产业务可以快速且准确地锁定中高端客户，而这正是股份制银行踏破铁鞋也难找的目标客户群。如今，在民生个人客户中，这部分优良客户已经稳稳占到10% 以上。

藉此，民生虽然避开了与招商正面竞争负债业务，但却又和大银行的资产业务撞了个满怀。民生实际上在打时间差，他的如意算盘是：当日后大银行零售银行部正式进入“设计”阶段时，民生已经有了成熟的“工艺”，并进入信贷工厂流水线作业阶段。

虽然民生是从资产业务直切零售银行的核心，但高峰却始终保持着一分清醒。“在民生银行的个人存款不上千亿元时，负债业务依然是我们的重中之重。我预测，今后利率市场化以后，你没有存款，挨打反而会更厉害。”高峰说。

据民生银行公开发表的数据显示，民生目前有个人储蓄存款800多亿元，个人贷款600 多亿元，存贷比刚好卡在了75% 的健康线上。如果民生的个人负债业务近期不能快速扩大，个人负债业务的瓶颈将成为其个人资产业务的瓶颈，而民生银行独特的“抄近路”战术，也将因此很快失去先手。

实际上，民生的零售银行一直是以规划先行、制度先行和人才先行为特色，其中最具突破意义的是，已在零售银行部组成了一个梦幻管理团队，其中销售总监、产品总监和培训总监分别由海外资深专家担任：曾在美国花旗银行零售银行工作10 多年的王志成，担任民生银行零售银行部的销售总监; 在美国美联银行长期从事银行零售业务产品与流程开发的施浩，担任产品总监; 在台湾花旗工作10多年的王文静，担任培训总监。对于民生来说，这一仗只能打赢。

【案例2】兴业：渠道革命

“中国国土大、人口多，零售银行的历史却太短，尽管当前大银行占有全国性渠道优势，起码到目前为止，还是给我们留下了渠道拓展空间。”兴业银行行长李仁杰说。

李仁杰所指的空间，是指兴业银行最近在渠道方面发起的一场革命。

将零售业务最大限度地个性化，往往是以最大的成本投入为前提，尤其是异地建立网点，先期不投入就根本无法拓展渠道。然而，李仁杰今年8 月接受本刊采访时透露，尽管和所有股份制银行一样，兴业将在全国范围加快零售渠道拓展，但兴业不准备在一些远距离目标地区建物理网点，而是以两种方式整合当地的客户和业务资源。

■大力拓展包括电子银行、移动银行和自助银行在内的虚拟银行。目前，手机银行和网上银行业务已成为兴业的研究和开发重点。

■与当地城市商业银行与信用社网点建立合作伙伴关系。此举旨在“借鸡生蛋”, 利用当地合作伙伴现有的渠道, 销售兴业的产品；或者, 兴业银行作为承包方，为当地渠道合作行以及信用社的数据中心提供运营维护的外包服务。

“如果这两大模式可行的话，虽然我们所服务的客户不一定能直接接触得到，但我们的产品和品牌仍然可以覆盖到上千公里以外的中小城市，而且成本并不高。”李仁杰说。

实际上，这只是兴业银行渠道革命的一部分。所谓兴业银行的渠道革命，是指兴业不仅在渠道末端有创新，更关键的是要在总行这一端从产业化角度出发，彻底改造渠道现有的主体架构。“用一句话说，就是将内部业务高度集中化、标准化、产业化。”李仁杰说，“把能集中的业务先集中，然后再统一将产品模块化，将服务产业化，进而通过再造全线流程，构建一个由网点、自助银行、电子银行和移动银行组成的银行‘立交桥’系统。接下来在此基础上，开始考虑如何借助社会化分工，能外包的外包，或者兴业去外包其他渠道银行的业务过来。”

或许，这是中小银行最经济的零售渠道战略。但中小银行要想凭它取胜，还要看无孔不入的银行巨头是否真的没有能力或没有兴趣与之争抢。

【农村板块】

农村金融机构择机而动

Rurual Financial Institutions Await New Opportunities

在当今的中国零售银行舞台上，“豪华板块”和“经济适用板块”都在高频亮相，而市场最广大的“农村板块”，眼下虽然也热闹起来，但是鲜有突破性亮点。这主要是因为：首先，唱主角的农业银行的整体定位还不清晰；其次，2003 年开始的农信社新一轮改革至今没有给农信社的原有格局带来令人冲动的突破；再次，散兵配角谁都无力独自构成一道风景线。

农业银行个人业务部总经理朱卫国认为，当前中国农村金融服务的最大症结为，“农村资金受利润导向的影响，正在大量流向城市部门。从1994 年开始，农村存款开始超越农村贷款，而且差额不断上升，到2004 年更是高达8563.57 亿元。1990 ～ 2004 年的15 年间，农村存贷款差额累计达到40876.52 亿元( 尚不含乡镇企业存款)”。

为什么农村金融体系聚集的资金不能更好地用于农业或更好地改善农村百姓的生活？谜底就在两大农村金融零售主力军的生态状况。

农行：县域绝对主力尚未发力

谈到银行金融零售服务当前在农村的力量分布，供职于农业银行27 年、现任农业银行个人业务部总经理的朱卫国，如数家珍地说：“首先，农业银行是商业金融的绝对主力，是主流银行。目前，农行在全国有26000 个联结城乡的物理网点、覆盖面最广的电子化网络、最多的客户服务人员、最广泛的客户群体，同时也是最大的中小企业银行和零售银行。其次，农村信用社从网点数量上看占绝对优势，有3 万家法人社遍布全国，其中绝大部分在农村，而农行只有近2 万个网点在县域或城乡结合部。但是，农业银行所能提供的零售业务的技术含量和质量，应该说远高于农信社。再次，城市商业银行原本是城市信用社出身，与农村信用社有着天然联系，近两年又出现‘下乡’谋发展的趋势，因此很可能成为农村零售金融的一个小板块，但难以形成平台联动。”

此外，农行在城市的网点虽然少于工行，但并不少于建行和中行。而农业银行真正堪称沉淀下来的核心价值，当是这衔接城乡金融的26000 个网点和不断成长的上亿的客户资源。从总体上看，农行与其他三大银行至今还处在同一水平线上。“三年之内，这种主导地位不可能被颠覆。但如果农行不能尽快实现转制和提升，有可能就要被挤压了。”朱卫国的担心，也正是许多业界专家的担心。

目前，农业银行和农村信用社这两大在支持“三农”中扮演不同角色的金融服务主体，不仅在近年突然潮起的零售银行竞争中随波逐流，而且在近两年走到高峰的中国银行业改制上市大潮中，也存在着被边缘化的危险。从某种意义上说，农业银行的何去何从至今没有明确说法，就等于中国的农村零售金融至今没有清晰的前景。

显然，农业银行不甘于被边缘化甚至被淘汰，而是致力于参与这场以原国有商业银行为主力军的中国零售银行“突围”，决意要坚守和提升这26000 个网点和上亿的客户资源。

该怎么个守法？在朱卫国看来，从洛伦兹曲线展示的收入分配在不同客户群中的分布状态看，一般商业银行的客户结构呈“橄榄形”，即低收入与高收入者都为少数，中部沉积了大量中产人群。然而，农业银行的客户结构呈“金字塔形”，即农行最多的客户是处于收入曲线底部的人群，依次向上正态分布着中、高收入人群。这种客户结构特征，给农业银行零售业务的客户管理工作带来诸多困难。与此相对应，朱卫国提出要“喜新恋旧”，先做存量，全面坚守。

首先，正在成长的县域市场坚决不能退出，还应该加强，最理想的局面是，将农业银行的零售业务做成中国“县域金融服务”的第一大品牌。要做好这一大块成长的市场，“最重要的是抓好标准化服务。只有这样，才可以在保证统一服务质量的同时降低成本”。

其次，高端大中城市先盯住其他几大行保证不被甩下，只要有可能就全力突破。为此，农行已于近期推出了旨在提供个性化理财服务的“金钥匙工程”，甚至也有计划推出服务于超大个人客户的私人银行服务。

在朱卫国看来，任何一个为农行法人负责的总经理，都不可能在当前放弃这两个分明处于两极的大市场：一方是网点资源和客户基数巨大，另一方则资产沉淀量巨大。但不放弃也是有代价的，因为维护两极的投入成本都很高。

在成长的县域市场，目前竞争的主要依托依然是物理网点和人力资源量。农行全国的员工总数至今还高达47万人（其他大行的员工总数，基本从前几年的四五十万人减到了如今的30 万人左右），造成农行的成本始终高居不下。在高端城市市场，拼的则是国际一流人才、国际一流产品平台和全球范围整合各种金融服务资源的天价投入。而且，这一高一低两极市场的管理模式、金融文化以及监管都有很大区别，要想用一个管理平台来平滑对接这两极市场，将对农行零售业务管理体制提出超常要求。

记者截稿时获悉，农业银行高管层已经充分认识到该行在零售银行方面所面临的严峻挑战，近几年来给予了重点关注，并实现了持续加强。

农信社：县以下“庄园”风格未改

同与农业银行撑起农村金融服务半边天的农村信用社，2004 年底便成为继中国工商银行、中国农业银行、中国建设银行之后中国第四个存款突破3 万亿元的金融机构。2003 年开始的新一轮农村信用社改革，特别强调了农信社是社区性金融机构，主要为农村的个人及农户提供金融服务。目前，在县以下的农村地区，农信社具有垄断地位，与农业银行并没有完全形成竞争，基本处于互补状态。

然而，近两年由中资银行巨头发起的零售银行突围，迄今并没有冲击到农村金融特有的“庄园”体制。这种体制带有浓郁的庄园特色，即对外封闭，内部热闹，只是经常内外两重天。2003 年开始的以建立和完善“中央部门监管、省级政府管理、农村信用社自主经营”三位一体农村信用社管理体系为目标的农村信用社改革，虽然确立了省联社的中枢地位，但也于今年静了下来。或许，中国的农村金融零售市场仍将在一定时期内维持现有的市场格局。

尽管农信社行业格局久冲不破，但从现在农村信用社的业务类别看，几乎和商业银行没有太大区别，除了存款、贷款和汇兑三种传统业务外，全国2000 多个县级联社以上的农村信用社，大部分都开展了中间业务、同业业务；1/2 左右的农信社推出了银行卡业务、零售银行业务（主要是小额农贷、个人按揭贷款、保险代理以及基金代理业务）以及投融资业务等。

虽然业务架构已酷似商业银行，但是除了农业贷款以外，农信社多数业务都无法精耕细作。2005 年银监会统计的数据显示，农信社农业贷款占全部贷款的比例接近50%，另一半贷款基本流入城市或流向非农消费。另据来自CFP 教育培训方面的消息，最近有农信社已经启动或正在申请CFP 培训。农村金融理财不久会成为农村金融零售的一个新亮点。

值得关注的是，邮政储蓄多年来已成为农村金融体系的重要部分，如果从真正意义的零售银行角度看，邮储已经开始走出单纯存款服务的小天地，不仅涉足中间业务，甚至在谋划信贷服务和理财服务。如果中国邮政储蓄银行年底能顺利挂牌，无疑将打破农村金

融零售缺乏竞争的“庄园”风光，带来更大的活力。

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