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　　早已在业界扬名立身的CA正在经历痛苦而坚忍的自我改造，在中国，它甚至连名字也改了。对一家跨国公司来说，此举非同寻常

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　　文／本刊记者 刘建辉

　　CA是哪家公司，估计知道的人不多，但冠群电脑却是有些名气，其实二者是一家。很多跨国公司在进入中国时都喜欢给自己取个中文名字，有的是直接按外文名字发音寻找合适的汉字，比如索尼；有的则是意译，比如通用。CA（Computer Associates）是选择了后者，它的中文名就是冠群电脑。

　　不过冠群电脑这一沿用了近十年的中文名已经寿终正寝了。2005年12月6日，CA北亚区副总裁马赫（Eric-Yves Mahe）正式向媒体宣布，“冠群电脑”将永远地成为历史，CA将是公司惟一的名称。CA的员工以后再也不用向别人解释冠群电脑是一家软件公司了。

　　改名对于一个跨国公司来说并不常见，CA此次改名是一次彻底的公司再造。

　　把苹果放进四个盒子

　　对于很多中国人来说，除非是IT业内人士，否则很难说清楚冠群电脑和电脑到底有什么关系。CA市场部的李先生跟《经济》记者提起，他曾经遇到过多次这样的经历：有人听说他是一家电脑公司的，就说“我们在搞一个活动，你们能不能给我们赞助几台电脑？”说这话的时候，李先生和在座的其他人都笑了。李先生说，她经常要在对方不解的眼神中解释半天：我们是一家电脑管理软件公司，不是生产电脑的公司。

　　其实，除了名字之外，CA给外界留下“朦胧”感觉的地方还有很多，比如说它的产品和业务。尽管CA声称自己是一家管理软件公司，这对很多客户来说仍是一个很模糊的概念。CA北亚区副总裁马赫自己也很清楚这一点，他在接受《经济》的专访时说，CA有1200多个产品，对于初次接触CA的客户来说，很难能够在短时间内对CA的产品有一些比较清楚的感性认识。

　　CA在告别“冠群电脑”这个容易让人产生误解的名字的目的，是让它的产品“清晰”起来。2005年11月在美国拉斯韦加斯召开的CA全球大会上，2005年2月上任的CA全球CEO约翰·斯文森（John Swainson）正式向客户和合作伙伴阐述CA正在进行的全球变革以及全新的IT管理蓝图：企业IT管理（Enterprise IT Management,简称EITM）蓝图。斯文森介绍，EITM为用户提供了一种主动的企业IT管理办法，帮助企业根据业务需求来优化资源分配。他将包括终端用户、基础架构、数据、应用、IT服务和业务流程在内的整个IT环境的管理都集成在了一起。

　　这是一段相当专业的介绍，马赫用一个形象的比喻对此做出解释：“就像在一架大型波音或者空客客机上有很多复杂的电子系统，如果说要为每一个系统都配备一个操作员的话，恐怕需要一打。但是如果运用集成管理，一个操作员就够了。EITM的使命就是要把一打变成一个。”正如业界专家所描述的那样，EITM使企业可以真正看清其内部IT系统的使用状况，并帮助企业极大地提高IT管理水平，帮助用户以前所未有的高效来利用过去、现在甚至将来的IT投资。

　　支撑EITM这个集成管理解决方案的正是CA的1200多个产品所组成的产品线。马赫说，CA以后将会把业务集中在系统集成、网络、安全、存储管理这四大领域。乍一听起来好像是对产品线进行了收缩，这似乎也正符合时下各大跨国公司对产品线进行调整的趋势。其实不然，CA一直以来并没有偏离这四大主营业务，这次只不过是进一步将它的产品线进行了归类。就好像散落在房间各处有很多苹果，现在只不过是把这些苹果按他们的品种放到了四个大盒子里。

　　把苹果放进盒子的过程虽然并不复杂，但是马赫认为，这样一来，CA在向客户介绍产品时就会容易得多，客户在选择CA的产品时也会比较容易。在对产品进行分类之后，与之相适应，CA又对各业务部门重新进行了划分。

　　“重新相信”

　　在我们观察CA在过去的一年中的变化的时候，发现这家世界第四大软件公司真的是从形式到内容都进行了深刻的变革。这对于一个在业界早已扬名立身的跨国公司来说并不是一件容易的事，因为变化总是意味着风险。

　　马赫对于CA这场变革的未来非常乐观，2005年2月份，他离开了工作了15年的Sun Microsystems来到CA，担任北亚区副总裁，主要负责中国大陆、香港、台湾三地业务。他已经迫不及待地希望尽快看到这场变革将为CA带来的美好的未来。“这可能需要三四年的时间，”马赫这么说，在他之前约翰·斯文森也这么说。

　　相对于马赫来说，约翰·斯文森更需要对CA的未来保持乐观的情绪。约翰·斯文森也是在2005年2月来到CA，从程序上讲，他应该比马赫还要早一些。他的背景同样显赫：现年51岁的斯文森来CA之前在IBM工作了26年，在过去的九年里，作为IBM软件事业部的高层管理人员，他和他的小组为IBM创造了价值10亿美元的业务，其中包括IBM获得巨大成功的WebSphere系列中间件产品，成功地挽救了IBM已经陷入麻烦的软件业务。

　　CA1976年由美籍华人王嘉廉创建。当时只有32岁的王嘉廉与三个员工一起白手起家创建了CA公司的时候，谁也没有想到这个黑头发、黄皮肤的小伙子，能在并不算长的时间里把公司做成继微软之后的全球第二大软件厂商（注：IDC在1997年的统计）。王嘉廉的成功，震惊了全亚洲人。他也因此被称为“华尔街第一华人”。

　　在王嘉廉统治CA的20多年中，公司的增长主要靠的是收购和兼并。但是，这种扩张带着强烈的个人英雄主义色彩，在王嘉廉退居幕后之后，CA就迷失了方向，在过去的几年中一直没有给大家一个明确的发展路线图。曾经的全球第二大独立软件厂商，被IBM、Oracle超过，跌至世界第四。

　　雪上加霜的是，公司在2004年还遭遇了财务丑闻，王嘉廉指定的CEO差点毁了他一手创建的公司。 约翰·斯文森就是在这样不利的境遇下临危受命。他在上任后即筹划了前面我们所提到的这一系列的变革。在拉斯韦加斯的CA全球大会上，斯文森提出了一个颇为振奋人心的口号“重振信心（Believe again）”。按照直译的话，这个口号应该翻译为“重新相信”。

　　让世界重新相信CA，这是CA正在努力实现的目标。对于一个上市公司来说，其声誉的损失给公司造成的伤害要远比业务损失带来的大。约翰·斯文森别无选择，只有通过一系列的创新和改变来重塑形象。对于CA来说，这样的改变势在必行。

　　CA不仅统一了中英文名字、重新划分了业务部门、推出了新产品，还修改了公司的logo，新的logo只有两个小写字母ca简单地拼在一起。在外界看来，CA这样做多少有些“洗心革面”、“痛改前非”的意味。马赫否认了这说法，他说，CA做出的这一系列改变的基本指导原则是“简化”和“统一”。他认为，实际上现在的CA和过去的没有一个和明晰的分界线，不能用“一刀切”的方法来看。“我们保留了过去的人多东西：优秀的人才、产品、客户等。这是一种转变，提升，而不是对过去的放弃，”马赫说。

　　依靠中国

　　CA将北亚区的总部放在了北京，马赫也将家人都带到了北京，还把父母接来北京过圣诞节。对于马赫来说，它的压力一点也不会比约翰·斯文森小。因为尽管CA的全球业务和声誉在过去遭受了损失，它的中国业务却一直在增长，中国内地对于CA越来越重要，而马赫要做的是把中国业务带上一个新的水平。他说CA在中国区的目标有三个，一是在2009年实现中国市场年度订单总金额年度增长34％；二是要实现系统管理、安全管理领域市场占有率第一；三是要成为优秀人才择业的三大首选公司之一。

　　这是三个非常宏伟的目标，实现起来绝非易事。CA在大陆除了有一家独资公司外，还成立了多家合资公司。CA现任中国区的总经理梁添志，是一位对渠道非常在行的人。他在上任后就着手重新构建CA在中国的渠道。梁添志声称，2005年11月1日以后，CA中国再也不会用“直销”这一词汇，而只有渠道管理、订单管理等称呼。除CA原有延续的客户以外，其他所有的订单都要通过渠道合作伙伴来签。

　　CA的另一个做法则显得有些功利，他将在中国的200多家合作伙伴进行了分类，还从中选出18家作为核心进行支持，号称“十八罗汉阵”。此外还有一个“四大金刚”战略，也属于CA的合作伙伴，帮助他们跟集成商合作下单。但是梁添志认为这样做很明智：“我们需要把精力集中在优质资源上，精力太分散不利于我们的业务。”

　　梁添志的渠道战略能否成功还要时间来检验。CA相对于微软、IBM等强手来说，一个非常成功的方面是它建立了非常好的政府资源。2004年，CA成为第一家被中国政府认定为“软件企业”的外资软件企业，已经在政府机构、金融、电信、制造等行业形成稳定的客户群。

　　CA还进入了2005中国电信供应商100强。2005年9月，CA和方正（香港）有限公司、清华紫光签署战略合作伙伴协议，将与两家公司分别在销售、市场推广、技术及产品等方面展开全方位合作，共同拓展金融、公共事业和政府等行业市场。

　　无论是约翰·斯文森还是马赫，或者是梁添志，在回顾CA一年来做出的变革以及畅想未来的时候都是踌躇满志。作为一个局外人，在观察CA的时候，如果说也对其未来抱以乐观预期的话，不是因为它做出了哪些变革，而是因为它的领导者表现出了创业者的勇气和胆识。这样的勇气和胆识对于一个暂时处于低潮期的跨国公司来说难能可贵。

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