组织效率、企业文化与日本银行业的兴衰

2006-01-19 12:06更新来源：转载文章

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　　一、从一部话剧说开去

　　经济高速增长时期，在日本曾经上演过一个话剧，故事的梗概是这样的：一位姑娘在父母苦口婆心的劝说下，无可奈何地与男方相亲，终于答应与他结婚。相亲的对象是一位身着灰色西服、面孔呆板的银行职员。由于银行是经营最稳定的铁饭碗单位，如果与银行职员结婚，一辈子的生活就有了保证。但是，这位姑娘本来有男朋友。在结婚之前，她为了了结其前缘，想最后一次与男友相会。她的男友正在山沟里建设水库。当时，由于日本电力不足，建设发电用的水库是极为重要的工作，他的男友在水库工地驾驶着吉普，拼命地工作。他认为建设发电站才是国家最重要的事业，为了抓紧工作，不得不减少了与女友相会的时间。当姑娘知道这些情况后，决定不和冷漠无情的银行职员结婚，又回到了男友的身旁。这个故事引发了我们两个有趣的思考：那位银行职员为何不露笑容？美丽的姑娘为何最终放弃了他？让我们从这个“可怜的银行职员”出发，解剖麻雀，去探寻日本银行业的兴衰。

　　二、主银行制度：赶超经济时代的产物

　　日本的银行一向以规模宏大而著称于世。泡沫经济破灭前的1990年，世界前10大商业银行中日本独占9席，傲视全球。那么，是怎样的一种组织和制度安排来保证这些庞然大物的效率呢？回答这个问题，我们首先必须从了解日本商业银行的基本形态入手。

　　日本的商业银行分为城市银行和地方银行两类。城市银行是指在东京、大阪、名古屋、神户和札幌等大城市设有总行，并在日本各地设有许多分支行的大型商业银行。除此以外的商业银行称地方银行。在城市银行中又有纯商业银行与财团式商业银行两类。纯商业银行指的是从事纯金融业务的商业银行，而财团式商业银行则是作为大型财团金融中枢的商业银行。明治维新后，在日本政府的扶植下，以三井、三菱等为代表的政商逐渐集银行资本和工商资本于一体，形成了三井、三菱、住友和安田这四大老财阀。战后，在美国的积极扶植下，被解散了的三井、三菱和住友这三大老财阀迅速复活，演变成三大新财阀。而没有银行做后盾的其他财阀则分别聚集在富士银行、第一劝业银行和三和银行的周围，形成了三大新财团。这六大财团型企业集团最显著的特点便是以金融机构为中心，集团内各企业环形持股，即银行与企业、企业与企业之间交叉持股。

　　在这样一种财团组织中，人们经常会为银行与银行、银行与企业之间的关系所困惑。几十年来，人们一谈起日本经济，一谈起日本企业与银行的关系，不可避免地就要提到主银行制度。那么，何谓主银行制度呢？据青木昌彦的研究，日本的主银行制度包括三个相互补充的部分：（1）银行与企业建立关系型契约；（2）银行之间形成相互委托监管的特殊关系；（3）监管当局采取一整套特别的监管手段，如市场准入管制、“金融约束”、存款担保及对市场融资的限制等。以主银行为首的信用贷款几乎成为日本企业唯一的外源融资渠道。日本主银行融资模式是在经济高速增长时期形成的，战后，日本所需的重建资金主要来自银行，随着经济的增长，所需资金越来越多，来自银行资金的比例不断增长，相对应的是股权融资迅速减少，企业对银行贷款的依存度不断提高。1957年到1974年间，在日本企业的资金构成中，内源融资（折旧和利润留成）所占的比重仅为25.6%—37.7%，企业资金来源主要依赖于外源融资；在外源融资中，银行贷款所占的比例很高，一直在40%左右，而股票和债券融资所占的比重则从1957年—1959年的18.5%下降到1970年—1974年的8.3%，呈下降趋势。正是在这种企业自我积累能力低，而证券市场又不发达的情况下，日本企业形成了以银行贷款为主的融资模式。而且日本银行与企业的这种关系相当稳定，一旦结合就很难变动，这样，就逐渐地形成了主银行体制这种独特的融资模式。在日本，企业无论大小都有自己的主银行，银行无论大小都担任一些企业的主银行。在主银行制度下，由于各银行不仅作为主银行对融资对象企业贷款和组织辛迪加贷款，而且还参加其他企业主银行所组织的协调融资，所以主银行与企业的关系不只是一个企业和一个银行的关系，而是一个企业和许多银行的关系，一个银行和许多企业的关系。换言之，主银行制度实质上是企业与银行的整体关系。

　　银行控制着企业，那么这些银行又被谁所控制呢？还是银行，即银行的主银行。日本的大银行基本都是上市公司。持有这些上市公司最大股份的通常都是集团内的其他金融机构与实业法人（终极控制者仍是银行），他们参股控制银行的方法主要有两种:一种是直接参股做大股东,通过控制股东大会和董事会来掌握银行的人事任免,通过派遣内部员工担任银行的董事成员和高层经理来控制银行的经营和管理。比如说，在日本商业银行的董事会中，有一名以上的董事常常是主银行的前任主管，这是日本商业银行的通行做法。这位前任主管实际上就是为主银行收集信息，并对银行主管实行严密监控，当对银行主管经理的经营业绩不满意时，就可以利用股东大会罢免这些经理人员。另一种是与关联企业和集团成员企业一道共同参股银行,达到控股的目的。这样，集团内银行与银行之间就形成了一种复杂的相互持股和循环持股关系，微妙的平衡、相互制约、“命运共同体”就在此间慢慢地形成，一同走向繁荣，一起落入深渊。

　　这样，无论是银行与企业的关系，还是银行与银行的关系，我们都可以回到主银行制度。主银行一般有三个特点：提供较大份额的贷款，拥有一定的股本（5％以下），派出职员任客户企业的经理或董事。银行几乎不持有与自己没有交易关系的银行的股份，持股目的基本上是实现和保持企业的系列化和集团化。主银行监督企业和银行运转的方式根据具体情况而定：在银行业绩较好、企业运转正常时，主银行不进行于预，但在企业和银行业绩很差时，就显示控制权力。由于主银行对企业的资金流动密切关注，所以能及早发现财务问题，并采取行动。譬如事先通知相关企业采取对策，如果银行业绩仍然恶化，主银行就通过股东大会、董事会更换经理人员。主银行也可以向相关企业派驻人员，包括董事等。一次，有关一家大型百货连锁店的丑闻牵涉到了它的首席执行官，此人却拒绝提出辞呈，三菱总裁会议决定将其解职，于是该公司董事会中的银行家发动了这一突然行动。正式行动通常是不必要的，在小集团中，大股东只须提出他们的抗议就足以施加足够的影响了。

　　主银行制度的产生，完全是一个历史的产物。这里，有一个不得不提的角色，就是政府，人们常用“日本式资本主义”来描述政府—银行—企业之间的三角关系。在银行与企业形成紧密关系的问题上，日本政府显然扮演了重要角色。二战结束后，日本奉行赶超经济，为此日本政府出台了《银行法》、《外汇法》、《重要产业统制法》等法律，开始大量干预市场，议员甚至可以命令银行向他的选区内企业发放贷款。以丰田汽车公司为例，1949年，为了帮助丰田汽车公司摆脱经济困境，作为中央银行的日本银行名古屋支行的行长组织了一个银行团，为丰田汽车提供贷款。银行团要求丰田汽车必须接受一个重建方案，方能获得贷款，之前的丰田公司一直有不注意需求而过度生产的毛病。应此要求，丰田公司成立了一个单独的销售公司。银行团也不断深入影响丰田的发展，并帮助丰田汽车最终走向了成功。

　　三、独特的组织文化：效率之源

　　探索日本银行成长之谜，大多数人都会为其独特的组织文化所吸引。与其他传统企业相似，日本的银行具有强烈的组织弹性、分散决策、终身雇佣制、年功序列、晋升制度等特征。让我们逐一来看。

　　在欧美，银行内部的分工和人员配置是以严密的职、权、责的界定为原则的。在这种组织结构下，组织成员的责任和权限明确，人们只要按要求完成自己份内的任务即可。与此相比，日本银行的分工比较暧昧，人员配置具有比较大的弹性。使分工和人员配置得以弹性化的原因是日本银行的职业培训和岗位轮换制度。前者是对新采用的员工所进行的所谓“银行内教育”，后者是指对员工实行的定期或不定期的岗位轮换。

　　日本银行的新员工一般都是直接从高中或大学毕业生中招募的。学生进入银行以后要接受从对银行的经营方针的了解到对特定职务的培训的全方位训练。通过这种全方位训练，银行不仅使新员工对银行的整个运作过程有一个全面的认识，而且还能了解到各个新员工对岗位的适应状况，从而有利于把员工分配到最合适的地方。

　　员工在某个岗位工作一段时间以后，便会被调到另一个岗位。通过岗位轮换，可培养员工的一专多能和从全局考虑问题的能力，同时还可加强不同岗位间的信息和感情的交流，为形成以实现某一特定任务为目的的跨部门的协作打下了基础。

　　在银行内部的决策和信息传递上，日本银行也有不同于欧美企业的特征。与责权利界定分明的组织结构相适应，欧美银行内部的决策过程一般被加以程序化了。在这种程序化的决策制度下，不仅是重要的决策，就连一些临时的应急措施都要由经营者作出，部下只是被动地接受上司的命令并将其完成而已。可以说，这种管理方式带有集中式管理的色彩。而在日本的银行，各部门往往是根据自己所掌握的信息首先制定出自己的方案，然后逐级将其报送上司。经营者是在广泛听取各方面的意见后作出总体决策，交属下有关部门执行并对其进行监督，至于一些具体的方法和步骤则由执行者自行决定。这种至下而上的信息传递，对现场自主管理的重视和自上而下的监督，三者互为前提，互为补充。

　　由于信息不对称和道德风险（moral hazard）的缘故，不难设想责权利界定不十分明确的分工和分权式的决策体制有引起活力不足和效率低下的可能性。但是，这一组织缺陷在日本企业中却并没有成为严重的问题。原因何在？主要是日本银行有一套与这种松散的组织结构相辅相成关系的雇佣制度和人事管理制度。

　　要想让员工乐于接受岗位轮换培训，使员工经过长期培训获得的多方面技能得以发挥，那么，消除员工的被解雇之忧，使他们能安心在本银行工作是必要的，因而终身雇佣制就成为一种最优的选择。与此相呼应，日本的大银行在工资体制上实行了年功序列制，即按学历、年龄和在本银行连续工作的工龄来确定员工工资的主要部分（70%）的方法。年功序列制和终身雇佣制一起，保障了银行的基本生活水平，密切了银行与员工的感情，有利于提高员工对银行的归属感和献身感，并使得银行对员工的长期教育投资成为可能。

　　为了避免终身雇佣制和年功序列工资制可能带来的大锅饭和平均主义问题，日本的银行采取了晋升竞争和人事的集中管理制度。新员工进入银行以后，从开始接受银行内培训那一天开始，其本人的平时工作态度和能力就被人事部门定期地加以考核并被存入人事档案。银行的人事部门在考核员工时，一般是根据员工所在部门的上司的意见来对每个员工工作作出综合的评价。由于一个员工要经过数个岗位和接受数个上司的指导监督，人事部门会取其平均的意见来消除个别上司的主观因素，因此，人事部门的综合评价基本上是客观的、公正的。在有来自人事部门的监督和评价下，银行内部会围绕着晋升形成机会公平的竞争。尤其是在同一年进入公司的员工之间，其竞争极其激烈。随着竞争的持续和工龄的增长，同龄员工之间的地位会相差很大，工资的差别也会有所拉开。显然，这种晋升制度与从整体来说是先苦后乐但从每个员工来说又是高低不一的工资制度一起，有利于促进员工为了未来的收入而展开的竞争，从而减轻了平均主义的不良影响。

　　四、一个银行一个“家”：成功之母

　　1990年代中后期，日本北海道拓殖银行、山一证券公司和日本长期信用银行相继破产。令人们惊异的是，这些金融机构的大部分职员，到最后也没有抛售手中持有的本行股票。据说，当北海道拓殖银行的股票价格在破产前急剧下跌时，一些职员为了支持股票价格，还曾经发起了增加持股的运动。这三家银行的职员都是金融行家，他们当然知道，企业如果倒闭，就意味着失业，持有的股票就会变成废纸。继续把股票留在手中，无疑要冒很大风险。但他们仍然这么做了，唯一的解释就是他们不能背信弃义，对于他们来说，抛售本行股票，就等于抛弃工作单位，背叛亲密的同事。同样悲壮的故事是，这些金融机构破产时，担任部长的职员仍然坚守，担负起了为其部下寻找工作的重任，直到银行消失的最后一刻。经济学讲求理性，这些职员的行为却显然不是基于经济上的合理判断，而是基于感情上的判断，原因何在呢？我们只能从日本企业的传统文化中寻找答案。

　　与其他所有传统的日本企业一样，每个银行都是一个“家”。日本人常把自己工作的地方称作“我家的”，而把别人工作的单位称之为“你的家”。很多日本年轻人在进入一家大公司的同时就把自己的一生也交给了公司。员工的工作由公司安排，住家在公司“园地”，休假是集体行动的，结婚往往由上司主媒，有的甚至连蜜月旅行也由公司安排，当然退休后的补贴也由公司发给。这样，公司从某种意义上成为了员工的大家庭，而且情感的纽带、道义和责任的要求都会使得企业不会轻易辞退员工。虽然公司与职员之间也有条文化的契约，但一般不甚重视细节，他们更愿意靠道义和信赖关系来决定行为方式。在“企业一家”的口号下，经营者就像是家庭的家长，就业人员就像是家庭的子女或成员，经营者在领导和组织全体就业人员开展经营活动的同时，要尽家长的责任，像关心和照顾子女一样地关心和照顾好每一个就业人员的工作和生活。与此同时，每个就业人员作为企业家族的一员，也要像子女像感恩父母一样地尊敬经营者，不仅要甘心情愿地服从经营者的组织和领导，而且还要像关心家一样地关心企业的经营和发展。个人对企业要有较大的忠诚心和一体感，高度协调、默契，个人全身心地投入到企业中。回到文章开头的故事，那个“面孔呆板的银行职员”并非性格使然，而是经济高速增长日本商业银行的典型形象的集中缩影。

　　直到1970年代，日本的银行都置于政府的严格控制之下，银行职员最重要的工作就是尽可能多地筹集存款。在增设银行、利率水平等主要竞争手段都需要审批的条件下，银行为了在与其他银行的竞争中取胜，只能采取多筹集存款的办法。因此，银行职员必须作出艰苦的努力。在当时，银行为了取得储户的信用，建设了很漂亮的总行和分行。如果建筑物豪华，储户肯定会放心地来存款。另外，也要求银行职员的服装尽量朴素，要求他们摆出没有表情的面孔，越是给人以冷漠的印象越好。如果银行职员是富有人情味的慈善家，在遇到穷人时，有可能把征集的存款分给穷人。但是，如果是朴实而冷酷的人，即使遇到穷人也不会把从储户那里集中的存款散发出去。当时，要求银行职员采取的态度是，哪怕在眼前有濒临饿死的人也决不施舍一分钱。

　　五、银行的堕落：将经济的泡沫越吹越大

　　1987年，美国大胆预测：到2000年以后，日本将凭借金融实力控制世界。1988年，美国金融大鳄乔治?索罗斯在其著作《金融炼丹术》的后记中写道：“证券市场大跌（指1987年的‘黑色星期一’)的历史意义在于：它标志着经济和金融大权从美国向日本的转变”。

　　没有人知道这是美国人的恐惧，还是一次精心策划的阴谋。但日本银行业的危机的确就从那时起开始出现了。我们不能肯定是不是银行的固有制度造成了危机，但我们至少可以断定，银行错误应对危机的行为摧毁了经济，也最终耗尽了自己。

　　从1970年代到80年代中期，日本的金融自由化迅速发展，金融的中心从间接金融转向直接金融，银行的地位明显下降。在1965年，以间接金融方式向大企业提供的资金在资金供应总额中的比重曾经高达80％，到了1983年，这一比重却降低到55％。促使日本实行金融自由化的主要原因是持续大量发行国债和欧洲市场债券。企业通过发行债券筹集资金，这些资金和金融机构的剩余资金又通过“特金”和基金信托等方式投入股票市场，从而推动了股票价格的持续上涨。在欧洲市场企业也不断到巨额资金。直接金融市场在一瞬间呈现出过热状况。在这种情况下，曾经是间接金融支柱的金融机构，由于贷给企业的资金被大量偿还，陷入严重的生存危机。

　　于是，银行开始四处出击。在国内，银行纷纷改变组织，下放权限，让分行之间展开激烈的贷款竞争。如果分行的行长完成不了贷款指标，评价就会降低，于是，就向部下布置贷款配额，让部下之间展开竞争。同事之间的激烈竞争，造成人心颓废，曾经引以为豪的“企业一家”荡然消逝。正是在这个时期，日本股票市场迅速上扬、土地价格飞速上涨，于是，生存基础发生动摇的银行，向疯子一般扑向股票和房地产市场。在国外，日本的银行以低于欧美银行的利率在国际金融市场上大肆抢夺客户，扩张业务。日本人的商业原则就是：“有钱，就要出动”。在加利福尼亚，由于受到美国银行法的限制和政治影响考虑，日本虽然还未在美国的大街小巷上开设银行零售网点，但日本已在美国收购银行，他们主要从英国人手中购买。在1988年初，日本东京银行用7.5亿美元从英国标准银行手中购买了加利福尼亚联盟银行，然后把该银行并入东京银行在当地的分行——加利福尼亚第一银行，成为美国的第十五大银行。

　　泡沫终究只是泡沫，最后的命运只能是破灭。究竟是银行的堕落摧毁了经济，还是经济的崩溃耗尽了银行？鸡与蛋的问题，永远都争不完。但回过头去再看那个“可怜的银行职员”，其失败的命运是否早已内定了呢？

　　六、银行家之死：谁之过？

　　美国《财富》杂志2001年第7期刊登了一篇题为《在大阪自杀》的封面长文，以日本信贷银行破产案例来破译日本金融黑洞。

　　在日本银行界，本间忠实是位深孚众望、位高权重的银行家，曾多年在日本银行长期担任常务副行长一职。但他在接手担任深陷财务危机的日本信贷银行行长后仅两周时间，60岁的资深银行家本间便于去年9月间在入住大阪一家酒店时悬窗棂自尽。

　　1963年正式加盟日本银行的本间忠实亲历了日本金融界的兴衰：作为日本银行副行长，他目睹了本国银行成长为全球巨人的过程，也听到了银行滑向黑暗深渊的恐怖足音。对于日本的金融危机，本间可谓先知先觉，凭着对银行间借贷的体察，本间早在20世纪90年代初就已预知日本银行业可能面临巨大危机。而由大藏省主导的银行改革的隐瞒和拖延战术无疑使整个银行界成为一个巨大的黑洞。对于隐瞒银行坏账现场检查结果的理由，大藏省的一位官员说：“我们并不想在金融市场或消费者中间制造恐慌，我们只想缓慢而平和地解决问题。不管怎样，每个人都坚信土地价格终将上涨，一切问题就会迎刃而解。”但正如后来事实所证明的，日本的经济并没有在官员们的期待中复苏，相反，问题越积越多，情况越来越糟糕。

　　日本信贷银行是一家老牌大型银行，贷款大多集中于地产及建筑公司，而后者正是自民党党务基金资助的主要来源，也因此，日本信贷银行与自民党建立了非同寻常的权钱联系。可资印证的是，8年前自民党内元老级人物金丸信接受贪污调查时，警察在其宅中搜到了一个塞满了金条与数千万美元支票的公文包，这些钱物全部来自日本信贷银行。

　　早在10年前，日本银行的审计人员在全面清查日本信贷银行的账目之后，就已发现了债务黑洞：其呆账额竟有200亿美元之多。截至2000年底，日本整个银行界只不过才注销了3700亿美元呆账。日本信贷10年前就已创下了这等纪录，足见银行病绝非一日之寒。

　　在1996年，本间的高层同僚们已确信，日本信贷银行岌岌可危。但自民党当时的政策是不容许任何一家大银行破产，与其关系特殊的日本信贷银行自然更不许出任何差错。本间忠实与大藏省的一名同僚临危受命，开始以日本特色的运作挽救日本信贷银行。

　　本间救援计划的核心是增发新股。1997年春天，本间忠实召集日本信贷银行大股东及债主，要求他们向日本信贷银行注入3000亿日元新资金，银行则向其增发新股。日子同样难捱的债权人尽管并不情愿，但最终还是得解囊。在日本，金融家与企业家只能听命于政府官僚，对来自“上面”的旨意，他们没有选择。

　　在强令挽救日本信贷银行时，本间忠实和他的大藏省同僚一再强调的理由是，一旦日本信贷银行有失，整个银行界将面临系统性风险。当时，包括山一证券在内的三大金融机构已经破产，一些传言经营不佳的中型银行门前排起了要求提款的储户长龙，此时再爆破产案，摇摇欲坠的金融破船将被压上最后一块致命的巨石。

　　但时至今日，本间忠实从前的同事们已经不再买系统风险理论的账了。他的不少朋友相信，如果当初政府不是不计一切成本地挽救银行，临危受命拯救日本信贷银行的本间也许不必送命的。从这种意义上说，本间正是这种系统性风险的牺牲品。

　　七、东京三菱+UFJ：福兮？祸兮？

　　2004年10月，日本银行史上沸沸扬扬的第一次竞购战，最终以三菱UFJ控股公司（Mitsubishi UFJ Holdings Inc.）的成立而尘埃落定。日本排名第二的大型金融集团东京三菱金融集团击败排名第三的三井住友金融集团，成功地收购了日本联合控股公司（UFJ Holdings Inc.）。合并后的新控股公司总资产高达189万亿日元（合1.75万亿美元），不仅是日本有史以来规模最大的银行，而且也超过了目前全球最大的花旗银行集团，成为国际金融界的新霸主。此次合并使日本的“巨无霸”银行数目从四家减少为三家，日本的金融界进入三强争霸的局面。这也是自日本政府创建四大银行集团以来，该国国内银行业最富戏剧性的行业重整行动。

　　事实上，这只是日本政府实施金融大改革后所发生的一系列银行兼并案的最新一起。1998年，日本政府为了适应全球金融自由化和国际化的趋势，正式提出了金融大改革计划（即后人所津津乐道的“东京大爆炸”），这一计划的目标是要在2001年3月底之前初步确立起自由竞争的金融体系。为配合改革计划的实施，日本临时国会在当年10月通过了《金融再生法》和《早期健全法》两部重要的法规，前者主要是对破产银行处理过程中涉及的法律规定进行调整和补充，后者则侧重于对濒临破产金融机构的处理。《金融再生法》对于破产金融机构的处理方式与传统的“保驾护航”方式存在着重大的区别：(1)对破产金融机构不再保护，该破产的就让其破产；(2)对破产金融机构的处理有明确的时限规定；(3)稳定原则与健全原则相结合。另外，鉴于所有大型银行都在不同程度上背负着庞大不良债权的包袱，单纯依靠其自身的力量很难在短时间内实现健全经营。有鉴于此，《早期健全法》主要从两个方面致力于解决大型银行的问题：一是通过注入公共资金的方式减轻不良债权负担；二是促使银行自身通过调整机构、人员、资产实施自主改革。

　　由此掀起了日本银行业的大规模合并浪潮。

　　2000年9月29日，由第一劝业银行、富士银行和日本兴业银行等三家大型银行联合组建的日本第一家金融控股公司———瑞穗控股公司正式宣告成立，该公司以151兆日元的总资产(2000年9月30日时的水平)跃居成为当时世界规模最大的银行集团。

　　2001年4月1日，住友银行和樱花银行分别作为住友集团和三井集团的核心银行，顺利按照预定的计划实现合并，两家银行正式联合组建成立了住友三井银行，该银行以107兆日元的总资产，成为仅次于瑞穗控股公司的全世界第二大银行集团。

　　同样在该年4月合并并正式营业的还包括：三和银行、东海银行、东洋信托银行合并组成日本联合金融控股集团（UFJ），居世界第三；东京银行、三菱银行合并组成三菱东京金融集团，居世界第七。

　　与此同时，银行的改革还在另一条道路上同时展开。总的方向可以说是一种盎格鲁—萨克逊式的。从银行的外部治理看，主要体现为硬化市场约束机制对银行业的监管。对银行业运营状况的监管主要通过规范银行业的信息披露制度，提高银行业透明度，增强居民风险意识和加强会计师事务所等社会中介服务机构在社会监管中的作用来实现。从内部治理的改革看，包括引入以能力和业绩为基础的工资制度，改变股权结构以增强外部人权力等。

　　东京三菱和UFJ的合并给了许多人信心，日本银行正奋力向前迈进，朝着更强大的竞争力和更为透明的体系的目标而努力。同时日本经济近期也呈现一派繁荣景象。良好的经济面貌将会带动银行业的发展。

　　但是，究竟是银行自身的成功改革，还是经济的复苏带动了银行业的发展？我们不得而知。众所周知，泰山易移，秉性难改。日本银行体系改革成败与否，现在谁能说清楚呢。

　　来源：《当代金融家》　　编辑：张一

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