冯仑“开倒车”

2005-08-26 14:54更新 来源：转载文章

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　　万通和泰达的战略合作已逾一年，众人似乎仍然沉缅在赞美之中，一些因素被夸大，而另外一些因素则被掩饰，或者没有被系统认知。比如冯仑自己的思想演变流程；比如万通这样的民营企业，究竟有着怎样的当下环境，有着怎样的发展命运？在一个“国退民进”的时代，私人财产权得到前所未有的张扬，冯仑的举动被有些人看成一种制度性的“倒退”。但这正是冯仑的价值所在，在我们看来，诸如泰达这样的国有企业，在全球现代企业制度建设历史上，属于特殊现象，典型的中国特色，它的发展，它的管理带有太多的政府公权意味，不具有普世性和市场性。在整个案例的发展过程中，万通的命运、冯仑的构想，才是我们关注的重点。

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　　万通收获

　　一年以来，万通和泰达基本上在质疑和观望中缓慢度过，这场特殊的、由国有企业收购民营企业股份的所谓“混合所有制”并购案例一直都是业界关注的焦点。人们在事物的表面释放着自己的好奇心。比如两家企业可能存在的种种矛盾与冲突；比如在新型组织架构中谁更具有话语权，在日常执行过程，两拨人马达成了怎样的分工？

　　如此大手笔的企业战略合作案例，短短一年，不可能看得出最终结论，想在一年之后对之进行臧否，缺乏必要的数据支持，一切尚在磨合阶段，一切都在发展之中。只要不是先入为主，人们看到的必然是合作双方的和谐一面。“从总的合作来看，尤其是项目的合作进展来看，比较顺利。”双方都在说，“目前合作的两个天津项目规划都报完了，稍后就能启动。其他地方有双方联合谈的项目，也有各自谈的，但双方之间按市场化操作，规范而顺畅。”

　　万通在天津的第一项目即所谓“双核心”——泰达城和泰达时尚广场。这两个项目均是超过100万平方米的城市综合体，分别由天津泰达万通房地产有限公司和天津万通时尚置业有限公司运作，万通地产在与泰达合作开发的泰达城和泰达时尚广场分别占60%和70%的股权。目前，这两个项目已经成了天津“创造完美生活空间”的样板。

　　万通高层坦言，他们花了大量的时间研究天津，思考泰达城能够在何种程度上以何种方式解决房子以外的诸多问题。似乎项目进展从一开始就具有万通风格，泰达时尚广场中的万通新城国际住宅项目，从公司成立、项目报批到开工建设只用了5个月时间，一期不到1000套住宅，没开工时已经有接近700个明确意向。而在此过程中，泰达方面的合作态度令人赞美。

　　除了天津的项目，万通和泰达已经完成了海南两块土地的调研。目前泰达在海南又新获土地700亩，由万通完成前期调研，将由泰达在海南注册下属公司进行开发。

　　另一方面，万通在海外的融资计划也在报批的六个阶段中，第一个阶段已顺利结束，泰达也在尽力推动此事。众所周知，这才是万通最大的志向，由于在结构上拥有泰达强有力的土地储备，万通背后的推动力陡然大增。在完成国际私募之后，万通实业的总股本预计将达到15亿元，接着就该是冯仑梦寐以求的到海外上市了。

　　对于潜在的矛盾，双方似乎进行了合理掩饰，大家一直强调，关键是双方对对方战略和经营理念、企业文化的认同，关键是能不能够把所有可能发生的问题做到预防。对于万通的股权结构问题，当事人信心依然十足：万通事实上在泰达进入之前就已经是一个股份制企业，有300多个股东，其中就有部分的国有股权，最重要的是万通有一个相对完整全面的法人治理结构，泰达的加入并不会破坏这个体系。双方也在事先对未来可能存在争议的问题做了防范，比如规定了两个股权比例相近的股东如何去解决双方之间的争议等。

　　显然，除了几个具体的项目，万通最大的满足感还是建立了无限的梦想，并在一个相对清晰的地方看着自己的梦想一天天变成现实。

　　在冯仑看来，万通地产跟泰达集团的战略合作可谓强强联手。据介绍，双方的合作始于2003年初，由于在资源、管理和企业文化上多方面的互补性，双方在已经进行的资源共享、技术交流等合作基础上形成了进一步深入合作的共识。为了构建长期稳定的战略合作联盟，双方决定在资本和业务等多层面进行合作。泰达集团成为万通地产的战略投资人，不仅是万通地产新战略发展实施的需要，也是双方战略合作的需要。　　

　　泰达入资万通后，万通地产的总股本将由原来的8亿股增加为11.08亿股，成为中国房地产市场总股本超过10亿元人民币的少数大企业之一。而泰达入资后，将使万通地产新战略的实施得到更好的保障，促进万通地产全面向“好公司、大公司”升级，同时，万通地产借助泰达的地缘优势与资金实力，大规模进入环渤海经济圈房地产市场增长迅猛的天津，为万通地产开辟了极具潜力的新兴市场，提升了房地产业务跨区域开发能力。万通地产将依托“京津冀一体化”的政策背景，实现市场扩张，在京津地区打造万通地产强势品牌，逐步将万通地产打造成为中国的“专业地产航母”。

　　另据了解，为积极推进万通新战略，万通地产计划在未来3年内，完成海外融资，从而达成“成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司”的企业目标。与此同时，万通地产住宅建设业务的触角已经伸向了天津和海南，商用物业与定制服务两大新兴业务也渐成阵势，逐步成为万通地产新的增长点。万通和泰达的战略合作将会给万通地产带来更大的发展空间。

　　而对于冯仑本人而言，本次万通与泰达的战略合作具有思想探索价值。外界评论，冯仑此举对于中国房地产业发展具有重要推动意义，它一方面体现了房地产行业企业做强做大的趋势，体现了房地产由单纯项目公司向可持续发展的大公司转变的趋势，体现了资源和能力相结合的趋势；另一方面，又是混合所有制在房地产领域的一次有创新意义的尝试；是国有企业入股民营企业、实现混合所有制并且继续保证民营经营机制活力的一次很有价值的尝试。

　　有人说，如果万通和泰达的合作圆满成功，冯仑就可以堂而皇之地进入历史了。

　　冯仑的新模式

　　在中国房地产行业，冯仑一直是以思想家的身份出现的，从2002年开始，冯仑提出万通新战略，到2004年，万通和泰达正式形成战略合作。这个过程无论如何应该算是冯仑最伟大的动作了。在很多地方，冯仑一直反对中国民营企业的多元化，时刻提醒同行们控制企业发展的速度，“小心被撑死”，并总结万通这些年最大的特点是“越做越小，越做越专，积累了企业安全、持续发展的机制和能力”。话音刚落，冯仑自己却在企业制度的层面上演了一出昂首阔步的大戏。

　　问题就在这里。以冯仑对现代企业制度的理解，他不可能不知道国有企业的弊端和所谓混合所有制在法理上的不足，但他却毅然地做了。

　　一切取决于冯仑的思想。事实作证，冯仑在推出与天津泰达这样的国有企业合作这样的大手笔之前，是做过大量研究的，而最核心的研究显然是中国房地产企业的比较性研究。

　　冯仑首先意识到了中外房地产企业的差距。关于这一点，冯仑在产能、价值量、财务增加值等几个方面进行了分析。在产能方面，中国目前大概有3万家房地产公司，北京、上海、广东３个市场的房地产公司数量占到了其中的2/3，它们平均的资本规模是500万元人民币。上市公司最初是33家，现在是58家，其中资本金规模最大的为22亿元人民币；销售额第一名是45亿元人民币；产能最大的企业在全国同时操作42个项目，一年交给客户的房子是1.5万套。美国最大的３家住宅公司，一年要面对3.2万～3.4万个客户，其中我们现在称之为开发（买地、盖房、销售）的部分是1.5万套左右。美国最大的住宅公司2002年的销售收入是67亿美元，它的客户数为3.4万个，其中给2万个客户提供的主要是经济服务、按揭贷款、保险、装修或定做服务。日本最大的住宅公司——大和和积水一年的产量也是3.2万～3.5万套，其中开发的部分也是在1.5万套左右。韩国最大的住宅公司一年的产量也是在1.5万～1.7万套左右，销售收入约为300亿韩元。香港最大的地产公司是新鸿基，其一半的业务是收租业务，它一年的收入也是300多亿元港币，其中有150亿元港币左右跟开发有关，但是香港的房价是北京房价的5～7倍，所以它的产能尚不如内地的万科。

　　就价值量而言，中国房地产公司虽然在产能上来说不输给世界其他国家，但是价值量太小。我们的差距在哪里？就是工作量很大，但是收入很低。为什么会这样，有两个原因：首先，国民财富总量和异国货币的价值不一样导致了价值量的差距。我国现在人均GDP超过1000美元，而日本是3万美元，美国是3.2万美元，也就是说我国人均GDP只有美国的1/30。另外，人民币和美元的汇率有差距也是一个重要原因。中国最大的公司按照现在人民币的价值无论如何也达不到美国最大公司的价值量，因为现在每年生产1.5万套房已经是它能提供给市场的极限产量。在财务增加值（EVI）方面，冯仑认为，导致中国房地产企业价值量小的第二个原因就是我们的商业模式太原始，我们现在的商业模式是最低层次的商业模式，香港有的房地产公司盖房子的数量比大陆少，品牌上不是很好，而且盖的楼没有什么创新，产品也没有大陆做得这么花哨，大部分是在资本市场上赚钱。所谓财务增加值（EVI），就是销售收入在扣除了权益资本的成本、机会成本、股本融资率成本之后，如果是正数的话就是创造财富，否则就是毁灭财富。国内上市的房地产公司10年来大部分都是采用这种模式，基本上不创造财富，EVI全是负数。他们平均的净资产收益率是4%～5%，低于银行贷款，略高于银行存款。从整体资产质量来看，房地产公司基本上都是在繁荣的时候大量贷款，然后圈地开发，刚建到一半市场萧条了，于是公司开始滑坡，最后是处理遗留问题。这个过程基本上是繁荣三年，重组三年，再繁荣三年，十年就这样过去了，基本上不创造什么好的资产价值。

　　显然，冯仑深受困扰，他必须在房地产的商业模式有所分析，并且有所行动。

　　就开发公司模式而言，冯仑将之分成三种。第一种是房屋开发。房屋开发的模式又可以分为：“连锁店模式”、“百货公司模式”和“精品店模式”。“连锁店模式”提供标准化的产品，面对单一的客户群，在一些城市进行标准化的复制。如万科公司的1.5万套房子都是以中产阶级白领为目标客户，平均单套售价是30万～50万元，开发区域集中在城乡接合部，开发时间大概为18个月，在全国开发的楼盘都是这样的情况。“百货公司模式”，即在一个城市什么产品都生产，有写字楼，也有商场；有高档的住宅、中档的住宅，也有经济适用房、拆迁房、危改房。如北京的华远公司就是采用这种模式，它从来不离开北京去开发。“精品店模式”与“连锁店模式”的区别只是目标人群不同。如万通公司建造的公寓平均单套售价在150万元以上，客户年龄主要集中在40～45岁，目标市场是高端市场。

　　第二种是土地开发。一是由政府主导的土地开发，最典型的是上海陆家嘴项目，当年主要进行的是城建开发，所以这个地方的收入主要是来自于土地开发，房屋开发量不大。二是专业的土地开发，如天津泰达工业园区，通过出让基础设施的收费，包括水电、煤气等收入来支撑土地的开发成本，这是目前工业土地开发做得很成功的例子。

　　第三种则是混合的开发模式。其一是纵向的、重叠的混合开发，从拿地一直到物业管理、经济服务全由开发商完成，采用这种模式的开发商大多为中小开发商。其二是母公司之下设有两个子公司，一个子公司专门负责经营土地，另外一个子公司专门负责经营房屋。两个公司合作，其中经营房屋的公司是上市公司，经营土地的公司把地做熟了再交给经营房屋的公司，这样利润就控制在了经营房屋的公司手中，万一房屋销售有困难，剩下的贷款就由不上市的经营土地的公司去对付银行，所以上市公司的业绩总是很好的。

　　物业经营模式显然也是众多有理性的房地产公司选择的模式。第一种是综合物业的经营方式，如北京“新世界”是集百货零售、酒店、写字楼为一体的建筑综合体。这种建筑综合体是最难经营的，一旦经营不好客户就会比较分散，因此国外对此都要进行专门的研究。第二种是专业经营模式，就是寻找各个方面的商用物业最终用户，把他们整合在一起，然后按照他们的要求来定做产品。目前大连万达房地产公司做了不少这样的案例，但是在业界褒贬不一。国外采用这种模式的公司非常多，比如要给健身房定做物业，那么专业的公司就按照客户的要求量身定做，然后出租给客户。另外也有交叉的模式，就是既有综合物业，又有专业物业的模式。如香港的嘉里集团就有一些综合性的物业出租。总体来看亚洲的国家和地区多趋向于综合性商用物业的经营，欧美地区则更倾向于专业商用物业的经营。第三种模式是开发和经营混合的模式，就是既进行开发又经营物业的模式。这种模式现在也被很多人关注，特别是一些上市的房地产公司，如果完全走开发这条路子，一旦经济发生波动很快就会难以为继，所以他们希望有稳定的收租业务。香港的新鸿基公司大约有一半的业务是通过物业收租，另一半是通过开发收益。

　　对于诸多形态的商业模式，冯仑一直在用心思考，并认为国内公司轻视模式是最严重的弊端。国内的人太注重关系了，冯仑对此一直在不同场合加以鞭笞，在全球财富论坛这么国际化的场合，他也不忘提醒同道们，要实现从关系导向到战略导向的转变。

　　冯仑认为，国内的企业不大研究商业模式的原因是太相信关系，认为做生意的基本策略是关系导向、机会导向，另外就是银行导向，银行给钱就开发，这样逐渐地在机会关系里面把自己困死了，中国的民营企业大多如此。关系导向最后的结果是超越规则，没有人研究商业模式。房地产公司要从关系导向转变为战略导向，战略解决什么问题呢？解决做什么，为什么，怎么做和做多少的问题，把这些事都想清楚后就会发现，学会不做事是最大的精简，如果万通不把自己定位在高端市场，会比现在累得多。房地产公司要从项目管理提升到公司管理的层次，而公司管理的核心还是战略管理。

　　思考到了这一层次，冯仑下定决心，抛弃香港模式，向美国模式转型。所谓香港模式，就是综合开发的模式，也称全能的开发或称纵向重叠开发的模式，实际上就是挣加工费的模式。这个模式在中国运用了20多年，基本上是深圳学香港的做法，沿海学深圳的做法，内地学沿海的做法，所以大部分的中国企业甚至都不知道除了这个模式之外还有新的模式。所谓美国模式就是高度的专业化分工加上发达的不动产金融服务。美国的房地产公司目前都是非常专业化的公司，一个公司只做一种产品。摩根斯坦利公司有两张表，讲的是2000年房地产市场的经营诀窍，其中一张表讲跨地区经营产品要标准化，集中在一个地区的产品要多元化。

　　现在，万通公司决定舍弃香港的模式而向美国模式转变，共分成四大专业事业群。第一是土地经营。土地经营很简单，现在的土地存货是土地储备，拿地以后投入经营，同时任何阶段都可以进行土地交易。万通现在只储备三年的土地，这样就把占用的土地储备资金减少了，同时加快了土地资金的周转率。第二是住宅建设，集中建设高端住宅产品，而且产品实行标准化生产。第三是商用物业，采取美国模式制造一个标准的建筑综合体——万通中心，建筑形式、功能等体量标准都可以进行组合，同时采用标准化的财务模式。最后是定制服务，按照客户的要求来定做独立式的物业。如果采用了这样一种模式，从财务上看可以比现在上市公司的资金周转速度提高１～２倍，而且收入增加的同时并不意味着负债一定要增加。根据商业周期的波动，万通未来开发的收入会逐年降到50%以下，这样公司的收入会更加稳定。

　　回过头看条款

　　我们再次阅读万通和泰达的合作条款，很容易就能发现，这是冯仑实现其美国模式的一个步骤。其真实目的只有一点，就是为了圈资源。

　　与众多民营企业一样，冯仑的万通多年一直遭遇到同样的困局，首先是企业拥有的资源严重不足，大量资源掌握在国有企业手中，民营企业一直处在干渴状态。此种局面导致冯仑更多地从企业环境反思，一些时候他非常直接地抨击当下社会中官商勾结的丑恶现象，而现在，理智却提醒他，要想拥有更多的资源，必须把眼光放到国有企业身上。

　　这几乎是当下民营企业不得已而为之的姿态，部分折射出民营企业未来一个时期的发展命运。比如冯仑，为了抵达他的美国模式，他必须顾及当下企业可持续生存需要的资本、土地，他必须用一些形而下的手段，构建万通的资源体系，同时，还必须制造一种理性的声音，比如所有制的创新，比如资源的合理整合等，凡此种种，不一而足。需要说明的是，制造这种声音，是冯仑的专利，只有冯仑需要这种堂皇的声音，因为冯仑多年以来一直在一个清高的层面思想，他饱尝了“高处不胜寒”的烦恼。

　　2002年底，万通提出历时一年规划的“万通新战略”，希望通过战略融资来实施其“新战略”，通过开放股权吸引战略投资者谋求万通未来的可持续发展。

　　针对万通地产的特点及需求，结合泰达集团“以成片土地开发和建设为主，结合品牌及项目经营的新型房地产业”的发展战略，以及双方战略性、体制性结构互补，东方高圣初步将战略合作伙伴锁定为泰达集团。2003年2月24日，在东方高圣安排下，泰达集团控股董事长刘惠文、万通集团董事局主席冯仑在东方高圣上海公司首次会晤，就双方的战略合作进行了开拓性的探讨。

　　通过对万通的尽职调查，东方高圣提炼的“万通地产在房地产行业的前瞻力和创造力、专业化且具有丰富经验的管理团队、高档住宅项目的运作能力及万通地产这块知名品牌”深得泰达认可。而且东方高圣为万通寻找的战略投资者——泰达所拥有的丰富资源、强大的经济实力和上百亿元的土地储备，为万通地产今后的高速发展提供了有力保证。根据泰达、万通公司特点、各自的结构性优势和战略需求，东方高圣设计了万通向泰达定向增资扩股的全方位战略合作方案。2003年9月10日，泰达、万通双方签署了战略合作框架协议，确立了共同发展的全方位战略合作伙伴关系。

　　围绕泰达和万通的合作是一种长期稳固的、多方面的战略合作关系这根主线，双方明确了只有以股权纽带使双方的利益紧密的结合，才能充分实现优势互补、强强联合的战略目标。为了构建长期稳定的战略联盟，共同分享万通地产高速发展所带来的丰厚回报，共同开发飞速增长的天津房地产市场，泰达作为战略投资者，于2004年3月15日全额认购万通地产增发的3.08亿股，完成对万通地产的战略投资并成为万通地产的大股东之一。

　　双方未来战略合作进一步深化，主要表现在天津房地产项目全面合作及今后共同完成万通地产国际化，通过海外私募最终使万通地产走向国际资本市场。

　　外界更多的是从宏观上赞美万通和泰达的战略合作，认为这是创造了一个双赢的局面。万通通过引入泰达这个战略投资者，迈出了向大公司发展的关键一步，搭建了较理想的公司治理结构，改善了财务结构，获得了充足的项目运营资金和开发资源，同时也为万通未来可持续发展创造了条件；泰达战略投资万通，除了可以享受万通未来发展所带来的丰厚收益及海外上市的资本增值外，还可以借助万通专业管理团队提高泰达的资源转换效率，提高泰达在房地产领域的专业化能力。

　　只有冯仑自己最清楚，他在这样的战略整合中，拿到了什么。

　　当下中国的房地产行业正如冯仑所言，必须要考虑需两样东西，其一是合适的资本规模和必要的合作伙伴；第二则是建立一个合理有效的公司治理结构和体制优势。我们看到，众多民营房地产企业一直在不懈努力，但却不是用体制、结构等终极性的要素寻求资源。很多企业因此徘徊不前。

　　对于冯仑而言，多年以来，他最想解决的问题其实就是同时解决上述两个问题：首先解决合适的资本，寻找有价值的战略伙伴。接下来努力把这种价值和伙伴放在合理有效的体制框架内，只有这两件事情同时解决，所谓的新战略才有可持续价值。

　　按照这样一个思路，冯仑这些年最大的感受应该就是意识到了万通的发展需要扩充资本。遗憾的是，万通地产从1993年开始到现在，已经经历十个年头，但其资本在资本层面上一直没有得到有效扩张，这样的局面严重限制万通的发展，也几乎成为冯仑最大的心病，也是万通近年来在企业发展速度和发展规模上渐渐落后的根本原因。

　　另一个连锁效应是，由于资本扩张太慢，冯仑构想的从香港模式向美国模式的演变一直没有启动，这让他非常清晰地意识到了自己和企业的短期性，由此，万通将成不了百年老店，冯仑也成不了影响历史的企业家。

　　如此危机，冯仑当然非常着急。他把相当多的精力放在了寻找战略伙伴上。以万通今天相当局促的企业格局而言，冯仑希望即将合作的伙伴不仅能有着庞大货币资源优势，还应该有跟房地产行业相关的土地优势，更应该有体制优势。经过反复筛选、研究、论证、接触，最后万通把目光聚焦到了天津泰达的身上。

　　我曾经在一个公开场合听冯仑阐释过泰达的优势，当时的感觉是冯仑为了印证自己决策的正确，不自然的对泰达进行了优美化。冯仑认为，泰达是一个国有企业，但又不完全是国有企业，因为泰达随着天津市经济技术开发区的成长而成长，泰达的经营方式、管理方式表现出与传统国有企业完全不同的局面，它是国有控股的、完全由市场来导向的现代企业。泰达的体制，克服了国营企业传统毛病。

　　谈到国有企业的问题，冯仑也与众不同地认为，传统的国有企业有着良好的自我约束能力，所缺少的是发展的动力，而民营企业则是有着巨大的发展，但缺少必要的制度约束机制。

　　基于上述主观判断，冯仑认为，万通接下来最大的风险就是能不能接受严格的外部监督机制，以及内部道德层面的自我约束力能不能有效提升，如果万通选择了泰达，就意味着要放弃民营企业的一股独大格局，同时要接受强有力的股东监督和外部监督。而所谓外部，即是泰达的股东，包括泰达背后的政府。冯仑认为，如果万通与泰达合作，实际上解决了民营企业的发展动力问题，同时也解决了万通制度制衡问题。

　　言下之意，如泰达这样的国有企业不仅在资源上有着民营企业不可比拟的优势，而且在制度上，民营企业也存在相当距离。沿着这样的思路，冯仑另一个向度的判断是，双方的合作保证民营企业万通在下一个１０年进入主流市场竞争当中，提前一步取得了有利地位。与那些赞美民营经济的人不同，冯仑第一次在公开场合承认，由于环境问题，就企业个体而言，民营企业的规模普遍过小，一个最明显的现象是，地产上市公司前１０强，只有一家民营企业，且资本规模不到5个亿，其余9家都是国有企业。这意味着诸多民营的房地产企业将普遍不适合市场发展的要求，并将面临非常大的财务压力。而万通经过与泰达的增资扩股，将跻身到地产公司规模前１０位，股本规模占据第五的位置。

　　与那些对自己的民营身份持骄傲姿态的企业家不同，冯仑陈述了中国民营企业的不足。他认为，民营企业长期以来被一种错误的观念误导，认为能赚钱的企业就能生存，很多人认为自己能赚钱就是企业家，相当多的民营企业在机会导向、项目博弈、多元化扩张这样一个基本路线上走了１０年之后，应该主动反省。万通经过连续多年的反省之后，主张战略导向，以理财为核心，全面提升经营绩效，并以这样的模式和泰达合作，不仅解决合作当中的资源需要，同时更主要是为了解决民营企业自身认识上的窠臼，接受严格的制度制约，提醒自己在市场竞争当中主动争取地位，从而把民营企业的商业模式创新变成一种资源创新和体制创新。

　　有意思的是，经济学家们也在努力寻找一些美丽的概念来支持冯仑。茅于轼认为两个企业的合作会构成房地产业一种新的经营模式。双方的战略合作，有着里程碑的味道。这个合作方式，可能为我们国家创造新的企业结构走出一条新路子。张维迎的赞美更是跃然纸上，“万通通过这次合作，对它未来真正变成中国产业界的产业领袖，是一个非常重要的步骤。”张维迎觉得万通与泰达的合作是一个非常好的形式，民营企业和国有企业的优势互补，最重要就是解决了体制方面的合作问题。

　　大历史中看冯仑

　　倒是业内人士看问题直截了当，王石认为冯仑在打造产业化。大量的资金和大量的土地显示出万通在构筑产业平台，同时，万通的专业化也渐渐露出佳绩，万通在寻求未来的第二个十年之内，成为中国一小撮形成产业化的地产企业。向来直来直去的任志强一点都不掩饰自己的立场，他认为所有的地产商都在面临如何跨越十年、二十年或者是三十年的门槛，而解决这样的问题，就要有庞大的资金实力和土地贮备。这也是资源问题，万通用一种战略的方式解决了企业的资源问题。

　　但冯仑坚决不承认万通只是为了资源才与泰达合作。所谓战略，所谓制度，才是合作的最高目标。

　　在另外一个场合，我们与冯仑曾经有过一次对话，从这个对话里，可以发现冯仑的思想脉络以及关键词。

　　冯仑：中国做得最好的民族企业解决了企业和洋人、官府的关系。如果我们不能够意识到这点问题，不在混合经济上下工夫，过分的将民营、外资、国营挖一条鸿沟，最后肯定比较难。整体来说，应该是混合经济占主导形式。

　　问：冯仑先生的观点是混合形势是主导形式，应该说是洋买办和红帽子一起吧？

　　冯仑：世界上特别有意思的，不是东西的东西才是好东西，比如说你是男人，就面临着被女人说成坏男人的可能性，如果你是女人，可能被男人说成坏女人，但是像跳舞的金星，却非常好。

　　问：是不是和资源分配不公平有关，假如有像刘晓光一样的土地资源，你还会这样吗？

　　冯仑：我还要说一个问题，民营企业约束力普遍差，而国营企业是有约束无动力，民营企业没有约束，欲望会变成野心，野心最后会变疯狂。自己约束不了自己，就找别人约束自己。最近几年，民营企业出现了两极，小的民营企业婴儿化，什么都要找人。大的民营企业“二奶化”，天天找地方政府要特权，找工商联，找政协，然后去寻租拿地。

　　问：国有企业的自我约束能力强吗？民营企业天天找人，是不是与当前的土地批租制度有关？现在最关键的问题是，民营企业和国有企业的合作，到底是不是为了制度约束？我问你一个问题，假如你可以很容易地从银行获得大量的流动信贷支持，你还需要泰达吗？

　　冯仑：我还需要。因为银行的钱给你越容易，你犯错误的机会越多。有了好的制度进来，我们犯错误的机会就少多了。

　　问：你承认不承认有资源的考虑？

　　冯仑：我们开董事会讨论过这个问题，大家的一致意见是：不纯粹为了资源，但是泰达娶一个媳妇，有一个托油瓶，如果还不错的话，我们也不会反对。我们现在最需要的是混合所有制这样一个形式。这是一种“新公司合营”。

　　冯仑的言谈非常清楚，他要在国有、民营和外资这３种所有制形式之间制造一种混合所有制。现在的局面是，大多数人被双方战略合作中资源整合的态势所吸引，尤其是合作一年以后，万通的确从泰达拿到了他们想拿到的东西。因此很自然地忽视了对所谓混合所有制的理性分析。

　　需要在两个层面加以考虑。

　　关于公私合营，熟悉历史的人应该记忆犹新。1956年，共产党第一次推行公私合营制度，用一种剥夺的方式，将私人的产权强行整合到国家所有制中，从而引发了计划经济形态的大跃进，三年“自然灾害”、人民公社，最终致使国民经济沦落到崩溃的边缘。而在具体企业的层面，我们最深刻的记忆则是诸多有一定积累的私人企业彻底消失，大量低效率的国有企业涌现。比如著名的三联书店，就是在公私合营的潮流中被人为中断，直到上个世纪80年代才重新开张。今天的三联书店，其实已经没有当年的风骨，人们之所以仍然对之有所推崇，更多的成分是在怀念当年。可见，公私合营制度不仅破坏了三联书店的私人产权制度，更破坏了这家企业的文化传承。

　　当然，有人陈列出冯仑导演的“新公私合营”与当年的不同之处，认为今天的公私合营是用市场交易的办法，在股权结合、资源整合的高度来演绎的，就像冯仑，他是自觉自愿通过增发新股让国有企业泰达进来，这与当年政府的强权推行已无半点可比之处。

　　面对这样的观点，我们必须站在一个更广阔的角度来审视。迄今为止,发达国家私有化的效果是显而易见的。政府从私有化的过程中获得可观的财政力量，并建立适应全球化态势的新式制度，它的发展态势将改变整个经济制度，并最终改变西方资本主义本身，从而形成“新兴资本主义”的超稳定状态，并以私有产权的力量促进全球企业的购并与重组。而在另一个层面，大量不同形态的国有企业演变成私人企业，这已经成为一种发展态势。著名的经济学家诺兹提出“有效率的财产权”，也从效率的层面阐述了私人产权的重要性和必然性。

　　而另一个疑问是：诸如天津泰达这样的国有企业，真如冯仑所言，有那么美好的制度性力量，值得冯仑这样的所谓思想家去学习、去参与、去膜拜吗？

　　如此看来，大历史下的冯仑，一年多来的战略行为，事实上是在背离一些基本的经济规律，他为了整合资源的战略重组，增资扩股，就是一种短期行为，就是一种功利心态，就是一种不得已的体制“倒退”。他在很多场合对天津泰达这样的国有企业进行的赞美，就是为了自己的功利主义行为寻找托词。一年多来，双方的合作究竟有多大的分歧，只有冯仑自己知道。我们对市面上飘过来的零星传说不加评说，因为我们深知，中国的民营企业不容易，冯仑思想了多年，也清高了多年，这一次的功利主义行为需要得到众人的理解。

　　在这个意义上，冯仑的战略就是中国民营企业的战略，冯仑的命运就是中国所有民营企业的命运。我们希望在接下来的时间里，冯仑心想事成，一路走好。

　　来源：《中国商业评论》　　编辑：张一

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