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关于企业家的5个比喻
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| 2005-06-14 20:05更新 来源：转载文章 | 发表评论 |
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■文/赵 民
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作者简介：赵民，北京新华信管理咨询有限公司董事长
比喻1：老婆、儿子和猪
我曾听到一位著名的投资银行界人士讲过这样一个比喻：
有的企业家把企业当老婆养，不容任何人插一脚；
有的企业家把企业当儿子养，小时候宠爱有加，淘气时巴掌伺候，青春躁动期严加管束，长大了稍加指点，自己老了则依靠儿子；
有的企业家把企业当猪养，养大的目的是卖，养一个卖一个，养一群卖一群。
这个比喻，不仅代表了投资银行家对中国企业家现状的看法，也反映出企业家及企业高管应思考的一个根本性问题。
民营企业大多数属于第一类，即把企业当作老婆养。在我所接触过及服务过的民营企业家中，95%是把企业看作老婆。国有企业大多数属于第二类，把企业当儿子养，差别在于大多数儿子家教不当，养大了，反而是一屁股债，拖累了老子的官运，儿子也只能指望“债转股”。只有极少部分企业家（多数还在“海归派”及高科技行业），把办公司当作养猪，随时准备高价抛出，淘一把金之后荣归美利坚。
中国企业家群体的这种特征原因何在？我个人的分析是：中国民营企业和个人财富的积累还需要10～15年的时间来发展，等到眼下这批创业者的下一代全面掌管企业一线，创业者本人隐退，才有这种全面转型“卖猪”的可能。从根本上说，这是由于中国当代历史上从上个世纪50年代中期开始，实际延续到70年代后期，以“文化大革命”为顶峰的消灭私有经营性财产的近30年历史造成的。中国社会绵延几千年的城市私人经营性财产，在20世纪中期开始出现的30年的断档，不仅中断了企业家这一阶层的延续（取而代之者为“厂长、经理”），而且从心理上，是20世纪80年代后崛起的企业家阶层“恶补损失”的心理高涨，创办企业之初就根本没有想过要“养猪”。
中国企业家群体目前的发展阶段，正处在从“养老婆”向“养儿子”的转型进化之中。
这个过程中，最大的风险是来自于养猪之术不同于养老婆之技：养猪追求的是企业价值和市值，是股东和战略投资者对于企业核心竞争力及未来市场领先能力的看好；养猪之术，不仅在于每年三月份核算着上一年的利润收成，更在于核计投资回报和市盈率；养猪之术，不称道事必躬亲的操作能力，而青睐登高望远的战略眼光；养猪之术，不是对一个企业创业团队的信任，而是在企业发展过程中，对基于企业发展战略的经营管理团队未来进退的信心。
从这个意义上讲，实达的叶龙，是在养老婆上得了高分，但在养猪上技巧欠佳，在猪市低迷时被迫卖猪出局；新浪的王志东习惯了中关村“村里人”养老婆和养儿子的生活，对于养猪，从表面上接受了，但从心底里依然是抗拒的。
这是一个不能不正视的现象，承认也罢，不承认也罢，由不得自己。所以，奉劝企业家们赶紧研究一下养猪的技巧。从战略和经营两个层面做好准备，才是中国企业家可能的出路。
比喻2：亲儿子和干儿子
创业企业家与职业经理人对企业的感情差别迥异：创业企业家把企业当作亲儿子，职业经理人把企业当作干儿子——这使得企业家为亲儿子认干爸的时候，喜忧参半。
喜什么？亲儿子有一个学历高、见识广、管理经验丰富干练的干爸，这无疑是儿子长大以后的新靠山。为了不将儿子的前程托错了人，不仅自己花了大量时间遍访国内同行业高手，而且花重金请著名猎头公司参与搜罗：不仅北上未名湖、清华园，而且南下岳麓山、西子湖；不仅开出优厚的待遇，而且向其承诺有亲儿子的管理权和股权，可谓用心良苦！
忧什么?一是担忧职业经理人这个干爸的操作能力。每个企业的企业本质各不相同，加之其他企业的成功经验未必可以移植到本企业；二是担忧职业经理人放不开手脚，不拿真功夫培养自己的亲儿子，从而只得“清君侧”，将共同创业的家族成员及跟不上发展的老人撤离企业管理一线的关键岗位，以求达到为干爸创造一个良好的施展才华的空间；三是担忧干爸的职业道德的优劣，惟恐将亲儿子毁了——真是食无味，寝不眠！
由于众多的企业家并不是“养猪专业户”，因此，对于以MBA毕业生为主体的职业经理人而言，局面更加扑朔迷离，风险难测。
对职业经理人而言，在认领一个干儿子之前，要弄清四个关键点。
一是企业内部的法人治理结构。由于大多数民营企业是“家族档”民企（兄弟、父子、亲戚），因此，表面上的法人治理结构是不起作用的，真正要弄清的是影响决策的因素和行为方式，而这在加盟之前又是容易被忽视，并很难真正搞清的。
二是企业的决策执行授权体系。对于绝大部分空降高管，这是一个很大的误区和问题。由于在加盟前得到企业老板的充分尊重和信任，因此，授权常见的误区是：有些决策权是要逐步授权，而不能都一步到位。企业家及职业经理人的融合问题，主要纷争出在这一点上的最多。
三是企业的用人机制。企业用人不仅仅是关于任免及奖惩的书面规定，最重要的是选用什么样的人。这就是一个要把干儿子培养成一个具有什么样个性、什么形象的人才的问题。对于一个企业的中级管理人员和高级管理人员，在哪方面要求什么素质、能力和职业精神，是用人机制的关键。此问题解决后，才是解决基层管理人员和广大员工的问题。用人机制的转变，是一个“扬弃”的过程，既不可听之任之，也不能操之过急。
四是退出机制和企业可持续发展的问题。干爸有进也有退，建立一个有不断新加入的、水平更高的干爸来持续指点的机制，是一个必须考虑的问题。但通常情况下，应更多考虑的是：企业未上市，职业经理人如何全身而退？毕竟在中国，上市成功是百里挑一的难得的机会。
对创业企业家及空降高管职业经理人而言，在基于对同一个儿子共同看好及风险共担的基础上合作，是中国绝大多数企业必定会经历的过程。企业家研究如何管好亲儿子和职业经理人研究如何接管好干儿子，共同谋求“三赢”——亲爸、干爸和儿子都赢，将是中国企业家队伍和职业经理人队伍融合的一个主要课题。
比喻3：平房和楼房
早期创业的企业，就是平房，企业的建造很简单——创业者个人的水平能力和努力程度。此时的确不太需要花钱请专业的人员给你做企业规划设计，因为就这么几个人，就这么点客户和业务，你自己闭着眼睛也数得过来。而大凡有一点点本事的人，房子就不会塌，企业就成功活下来了。所以，中国的中小企业数量巨大。
创业5年以上的企业，就会开始一个平房变楼房的过程：企业的可持续发展和不断增长。此时，由于企业规模依然有限，就如同要建的是几层的矮楼，所以，有些天资聪颖的企业家，自己就顺利实现了翻建；而有些基础一般、水平有限、能力不高的企业家，就一直处于徘徊不前的阶段，如同海南的烂尾楼，一直不能实现顺利完工的目标；更有些基础差、心胸狭、视野短、眼高手低的企业家，徒有雄心壮志，不是企业一分为二了，就是企业不死不活，陷入泥潭，直到最终消失在沼泽地里。
对于创业10年以上的企业，就是一个建造摩天大楼的过程：把企业办成大企业。摩天大楼不仅要专业的规划设计院做整体设计，而且强电、弱电、电梯、消防等子系统还要有专业的机构来帮忙，一起参与，这都说明摩天大楼的建造过程是一个复杂的过程，不是随便哪一个业主凭个人能力就可能建成建好的。说出这个例子来，几乎每个企业家都接受。但是，如果把建摩天大楼的例子延用到大企业的战略管理上，就不是每个企业家都会认可，而是仁者见仁，智者见智。这就是中国的企业家很少能10年、15年地保持持续增长的一个原因：以“中国国情特殊”为理由，为借口，为情结，不愿正视和承认世界500强企业普遍请专业外脑的事实，不愿正视和承认大企业管理中与众不同的复杂性，迷信个人能力，沉溺于过去取得成功的经验。这样的经验主义者，注定是昙花一现的大企业家。
比喻4：母鸡、公鸡和金鸡
任何企业，只要产品不止一个，那么就可以根据产品的赢利性和市场份额，将产品分为四类：
“母鸡产品”：只为企业赚取利润，但对企业的市场份额没有明显贡献的产品——只下“利润蛋”，不会在市场上大声叫嚷；
“公鸡产品”：虽然大规模地生产和走量，但对企业利润的贡献实在有限——只会在市场上大声地叫嚷，不下“利润蛋”；
“金鸡产品”：不但实实在在地为企业贡献利润，而且大量销售，为企业赢得市场规模和份额——不仅会下“利润蛋”，而且会呱呱地叫的产品；
与这三种多少还有点价值的“鸡”相对应的，是“病鸡产品”：既不能给企业带来利润，又不能给企业带来市场的淘汰产品。
一个企业的主力产品，通常就是“金鸡产品”。一个“金鸡产品”的成功，是创业者成功与失败的分水岭。
一个找到“金鸡产品”的成功创业者，能否持续找到新的“金鸡产品”，决定了他是一个成功的创业者还是一个成功的企业家。这时，出现一个新的陷阱：新产品容易变成“公鸡产品”。
由于初创成功，这个时候，成功创业者对自己的市场能力相当自信。因而，新产品很容易被大量生产和迅速铺货，但赢利能力往往明显下降，从而变成了“公鸡产品”。这时，应该通过正确的市场调研流程，找出“母鸡产品”。因为，只有从“母鸡产品”中才能诞生“金鸡产品”。
“母鸡产品”能否转化为“金鸡产品”，主要关节在于市场切入点的把握。这是由于一个“母鸡产品”通常有特定的针对性客户，但要成为“金鸡产品”，就必须突破这种特定用户群，走向更为广泛的消费群体，同时还必须保持良好的赢利能力，所以，就必须寻找市场切入点以实现这种转换。
一个企业的危机在于，当初成功的“金鸡产品”由于新进入者的激烈竞争而利润率下降，最终成为“公鸡产品”的时候，没有找到新的“母鸡产品”；或者“母鸡产品”没有及时升级为“金鸡产品”，从而造成利润来源枯竭，企业整体赢利能力下降，用于新产品研发的资金减少，最终走向衰落。
换句话说，一个公司总裁的职责，就是延长“金鸡产品”的寿命并找到更多的“母鸡产品”，这就是企业竞争力在产品方面的奥秘。
由于“金鸡产品”最终必然衰落成为“公鸡产品”，因此，正确使用“金鸡产品”战略，延长“金鸡产品”的市场时间，正确使用“金鸡产品”作为攻击武器，打击新进入者和竞争对手，就是一个战略型企业家和运营型企业家的主要差别。
对于“病鸡产品”，应当看到它的两面性：“病鸡”一方面当然是由“公鸡”演变成的，另一方面，“病鸡”也可以在一定的条件下成为“母鸡”。只要不是技术上的限制，通常而言，一个或一类“病鸡”产品在一定程度上是存在着被再利用和再开发的价值的。
从“母鸡产品”，通过市场营销手段，上升为“金鸡产品”，是一个企业成功的阶段；而从“金鸡产品”逐步下降为“公鸡产品”，是一个企业丧失竞争力，同时也丧失资本市场和投资者追捧的过程；而“公鸡产品”最终衰落为“病鸡产品”，就是企业风险最大的时候。
比喻5：领头羊和牧羊犬
领头羊，本身也是羊。羊群跟在领头羊之后，充满信任地、心甘情愿地跟着它往前走。牧羊犬，本身是狗不是羊，羊群在它的驱赶下，以落伍为耻，争先恐后地向前涌。
领头羊发挥它的领导作用主要是靠信任和信用。它身先士卒，路上有陷阱，它会第一个掉下去，前面有岔路，它会作选择。因为它的处境是最危险的，它也是最有威望的。牧羊犬发挥它的领导作用，主要是靠制度：它在后面不停地催，前面慢了，它跑到前面催；旁边散了，它追上去赶回来；方向错了，它拦在前面迫使羊群转向。
领头羊是靠“拉动”带动羊群往前走的，它只管往前，后面的羊是否掉队它是不管的。领头羊跑多快，羊群就跑多快。牧羊犬是靠“推动”促使羊群往前走的，它不仅管跑得快的，也管跑得慢的，不能让一只羊掉队，否则无法向主人交代。而羊群能跑多快，与牧羊犬有关系，但又不完全有关系。
领头羊的诞生，是羊群自己优胜劣汰自我竞争的结果，因而具有天然的崇高威望，是“权”和“威”二者自然合一的。领头羊一定是羊群中体格最健壮、跑得最快、听力最好的，能眼观六路、耳听八方。牧羊犬的诞生，是通过培训的，它的权威是人为树立的，是羊群主人赋予的。因此，它一要忠诚，二要老实，三要听话，四要勤勉，五要对羊群凶。如此这般，方能胜任。
领头羊侧重于战略：要去什么地方，该怎么走，想明白了就赶紧启程，不用和其他羊商量，也不管羊群跑得怎样。所以，可称领头羊为战略型领导者。
牧羊犬侧重于过程：羊群主人的意图要领会清楚了，然后，要保证每只羊都要到达目的地。奔跑过程中队形乱了，要管；速度慢了，也要管；方向错了，更要管。因此，可视牧羊犬为运营型领导者。
作为一个企业的领导者和管理者，要深刻了解自己的角色。何时当领头羊、何时当牧羊犬，必须与企业的各个发展阶段结合起来。
在企业的创业期，要的是100%的领头羊。要和员工融为一体；要体格健壮，干得最多；视野和水平要最高，要有清晰的战略目标和战略方向；要有群体的核心理念；要不顾一切地往前跑，生存下来，发展起来，早日达到目标就是成功。
在企业的发展期，领导者要清醒地认识到角色的转换，做75%的领头羊和25%牧羊犬。不仅要保持创业初期的干劲，而且要开始注意这种干劲在羊群中的传播；不仅自己在前面跑得快，而且要关注团队的状况。但由于企业依然处于发展期，所以领导者更多的角色依然是领头羊。
在企业的成熟期，要做50%的领头羊和50%的牧羊犬。此时，既要有精神感召，又要有道德、法制约束；有牺牲精神、务实态度。由于企业处于成熟期，所以，不仅要拉，也要推；不仅要带，也要催。
在企业转型期，领导者和管理者要做25%的领头羊和75%的牧羊犬。晓之以理在前，动之以律在后，拉不动，就多推；方向偏了，就生拉硬扯拽回来。
来源：中国商业评论 编辑：张一
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