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案例３ 四川Ｘ集团：风筝控制法
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| 2005-06-14 19:53更新 来源：转载文章 | 发表评论 |
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公司背景
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×集团是全国知名的民营企业，创立于1982年，靠生产和销售饲料起家，目前已经发展成为全国最大的饲料企业之一。全集团遍布华南、华中、西南、西北等地的饲料企业及其子公司有近200家，饲料生产能力超过350万吨，在全国各地建有近20000个销售点。而且现已走出国门，将集团成熟的饲料生产、开发、技术、品牌和资金带出国门，在越南投资兴建了2家饲料企业，在菲律宾的饲料工厂也已投产。
飞速发展的中国企业，由于不甘心错过扩张的机会，往往在没有练好内功的情况下，就被赶鸭子上架，不得不以原有的架构去应对扩张后的众多分散的子公司，这很可能让企业陷入鞭长莫及的管理困境：子公司要么各自为战、一盘散沙，要么体制僵化、反应迟钝，无法应付瞬息万变的市场。最终，急于扩张的企业欲速则不达，反而消耗了不少实力。
企业对子公司的管理就像放风筝，既有让它越飞越高的愿望，又担心它飞得太高不受控制。
四川的×集团，对旗下近200家子公司控制游刃有余，既让它们拥有了足够的前进的动力，又牢牢掌握住了对它们的控制权。
聚合架构
×集团为了能够有效掌控子公司，首先在总部设置了相关配套部门，分为10个部，共有200多人，这200多人并不直接产生效益，但却是所有子公司的公共管理机构，指导并服务业务一线。这10个部门分别是：财务部、技术安全部、总经办、行政部、企业管理部、人力资源部、投资管理部、公共关系部、信息中心、审计部。
集团公司意图通过总部的各配套部门对分布在全国各地的子公司进行掌控，因此必须解决这样两个问题：
第一是这些部门通过什么样的措施和方式对子公司进行包括财务、技术等核心资源的掌控，防止子公司各自为战，导致最后鸡飞蛋打、赔了夫人又折兵。同时，尽可能地公开公正地对这些公司进行业绩考核和有效激励，防止平均主义、赏罚不均以及怠工情绪等情况产生，使其与总部保持一致，向着总部的业绩目标奋进。
第二是由于这些配套部门并非处在业务一线，没有来自一线的现实压力，所以如何传达这些业绩压力，并进行综合考核与激励，调动他们的积极性，充分发挥他们整合资源的作用，为一线部门提供共享平台，同时防止官僚作风的产生，这些都是总部不得不考虑的问题。
双线制约与三足鼎立
每个子公司设总经理、技术总监、财务总监，由此构成子公司的管理团队。他们重担在身，要保证公司资产安全完整与良好运用，要保证创造利润确保公司资产保值与增值。
子公司最重要的角色总经理由总部任命。实行三年一聘，较长的任期，能够防止其经营行为过于短期化。总经理的主要职责是市场营销，想方设法扩大市场份额，做大子公司利润蛋糕。
同时，×集团强调：“我们提倡给权力，但是要制约，给多大的权力就给多大的制约。”
制约从何而来？
那就是总部对分公司的财务直管和技术直管。
所谓财务直管，即分公司财务主管由总部直接委派并对总部负责。财务主管根据一系列完整的规章制度，对分公司的回款问题和资金流向实行监督。鉴于不少企业的分公司失控主要来自于财务失控，X集团此举基本上能保了集团的资产安全。
所谓技术直管，即配方直管和质量直管。实行业绩与收益挂钩，追求当年赢利最大化难免成为分公司的必然冲动。原料上以次充好，生产上偷工减料，包括在配方中少加一两样东西……这样的产品，肉眼看不出差别，但客户长期使用，效果就会大打折扣，从而影响整个品牌在该地区的形象。所以，质量把关必不可少。
×集团子公司组织构架
每个子公司都有财务总监与技术总监，既要服从所在子公司的总经理，同时更要服从总部财务部与技术部。
子公司的总经理、财务总监、技术总监被捆绑在一架战车上，共同完成总部下达的绩效任务，特别是利润计划。总经理对公司全权负责，领导财务总监与技术总监。
同时，由于两位总监由上级直管，具有相对的独立性，在子公司层面形成了三足鼎立的制衡局面。既从财务的角度确保发展的真实性；又从技术的角度确保发展的质量，从而使公司的发展不仅高速，而且稳健。
利润分配
●子公司管理层利润提成——子公司利润创造与总部资产保值增值的制衡。
×集团下属子公司的管理层（总经理、财务总监、技术总监），收入实行工资+利润提成，其中固定工资甚至低于普通员工，主要是靠利润提成；而普通员工则相反，主要以基本工资为主，利润提成的一部分作为员工的奖金发放，在员工总收入中占的比重较低。而且公司对子公司有一个先决的3万元保值点和10万元期望点，同时这也兼顾了子公司管理层的承受能力和激励预期。两者构成了一个动态平衡。
如果子公司当月没有赢利，那么管理层就没有利润提成，只有固定工资，收入会很低，能够给管理层带来足够的压力和刺激。如果连续三个月没有实现赢利，子公司的总经理就会被降级或调离。
公司赢利之后，总部先要提走3万元，目的在于资产增值保证。
3万元为利润提成的分配起点，之上的部分体现了子公司的业绩，而且随着利润增长的幅度，奖励力度也会加大。
×集团子公司利润分配图
我们可以看到，子公司管理层的利润提成，10万元是一个分水岭，在此之下，子公司与总部的利润分成是三七开；在此之上，则是七三开。由此可见，×集团给予了子公司的管理层足够的刺激力度，鼓励子公司冲破10万元利润大关。
●提成利润后续分配——后勤部门、子公司员工与子公司管理层的利益平衡
子公司分配到的利润还要从中拿出15%给总部的后勤部门共享，体现了后勤部门对前台子公司的管理、指导、监督与服务，藉此让后勤部门与子公司的业务发展挂钩。
后勤部门以二八法则对这15%利润的分配方案：80%归部门经理、20%归员工。
子公司剩下的85%利润，也按二八法则分配：管理层获得80%，员工获得20%。
总的算下来，扣除总部后勤部门与子公司员工的分成，子公司的管理层能拿到提成利润中的68%。
×集团的提成利润再分配图
监督保障
以利润为主导的考核与分配制度，基于一个前提，那就是子公司创造的利润是真实可靠的。而为确保利润的真实可靠，防止个别人、个别部门、甚至某个核心团体的欺上瞒下，为此该集团制定了严密的财务制度。以总部直派财务总监的方式，防止财务总监受制于分公司总经理，从而结成利益共同体。以月审、季审、半年审计和年度审计的方式，用过程控制、防止事后发现产生的追悔莫及。此外，集团公司还重金聘请外部审计，其目的也是为了防止内部审计不够客观公正的弊端。
应该说，×集团的成功，除了市场的机遇以及企业领导人的个人能力外，最大的功臣应该就是他们设计并完美地执行了的这套风筝控制法则。
来源：中国商业评论 编辑：张一
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