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马志鸿 做爱立信的中国教练
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| 2005-05-14 13:58更新 来源：转载文章 | 发表评论 |
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第一喜爱中国 目标要做NO.1
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厌恶失败的他很早就接触中国市场
激动于中国的机会同时也喜爱中国的文化
没有别的念头就是想在最喜欢的地方做到第一
前爱立信中国总裁杨迈因疲劳过度而于2004年4月意外逝世，原本主管东南亚市场的老爱立信人马志鸿走马上任。他一来到中国订的目标就相当清晰：让爱立信中国成为超越美国的第一大市场。马志鸿曾向外界这样表达自己对中国的偏爱：“我曾经在世界很多国家任职，但中国始终被我排在第一位。”
尽管2004年接手中国爱立信不到1年成绩就非常突出，但马志鸿却说：“不能过分夸大总裁的作用，我只是中国管理团队的指导员或教练而已，而我也更喜欢这种角色。”
上任一年来
Q ：去年5月，由于你的前任杨迈先生不幸离世，你来到中国，在这样一个情况下来到一个新的工作环境，会不会让你觉得有压力？
A ：正如你所了解到的，尽管在接任这个职务之前我是在东南亚，那时候也接触到不同的文化和领导很大的业务，但那里的挑战不像现在这样艰巨。
因为中国仅内地市场就非常大，这块市场发展又非常迅速，对新服务的需求一直在增长，台湾、香港两地的3G业务已经起飞，所以这个市场里的业务是非常复杂的。还有一点，我们在中国的生产基地是第二大的，研发中心是第五大的，虽然研发中心是第五大，但在全球业务中是发展速度最快的。
自从今年1月我担任大中华地区总裁以来，我发现这是一个令人激动的工作。作为爱立信公司的一家分公司，最近一个星期我一直在这里呆着，这是非常少见的，一般我都是全国出差的。
事实上我非常喜欢在中国出差，除了拜访各地的官员和客户，我还可以看到不同地方的不同文化。我们在中国的业务范围和业务量非常大，所以在这样的大公司里要经常的保持警醒，对变化敏感，保持好奇心，关注工作，这样才能取得成绩。所以在这种状态下工作，每天的压力无疑是很大的。
因此，我也就像一个移动电话，晚上充电，白天精力充沛的工作。
Q ：我们了解到，爱立信全球的生产、研发和供应中心已经落户中国，公司内部架构和人事也在悄悄发生着变化。那么，你在这段时间里具体都做了哪些工作？
A ：在上任的头3个月里，我为爱立信制订了中国未来几年的发展战略。其实整个战略的核心就是继续保持在中国市场上的整体领导者的地位，不论做的是什么技术。
为了能够最好地执行这个战略，我们当然会做组织上的调整。具体做法我不便多说，但有一点可以说的是，我们在中国几乎每个省都有自己的服务点，这是我们的资源优势；同时，我们自己的技术优势和专业的网络服务也是有利的支持。
为了要确保我们在这个市场里的领导地位，尤其是在中国从2G到3G的过渡阶段，我们为每个产品都制订了度身的计划，每个客户都有针对性的计划，这些计划将超过100多个。计划这么多的原因是我们的客户在各省都有自己的运营公司，所以我们都要个别对待。
至于公司管理方面，我觉得简单是最重要的。因为我们是大公司，往往容易陷入复杂的模式里，所以我每天的工作中很重要的一件事就是要把复杂的事情简单化。
在人事方面，我们今年的目标是让每一个员工在年内都能得到个人的提升。我们现在在中国有正式员工3200人，我们要确保每个员工在一年内至少和他的上级有一次关于个人发展的谈话，而且关于职业技能也要有一次正式沟通。此外，我们还独创了一个“祖父原则”；就是上级要对部下有一定的责任，确保员工知道自己的职责，每个上级也要了解自己的属下。我不希望一个员工在公司的职业发展因为领导的原因受到损害。
Q ：我在你们的内部杂志里看到一个员工和他的领导的互动故事，我想是不是就是这个原则的贯彻？
A ：是这样的。
Q ：你上任以来遇到过的最棘手的问题是什么？
A ：我想我还没有遇到。
中国策略
Q ：目前中国政府对电信投资采取了极为谨慎的控制态度，特别是对新技术的投资比如3G，你如何看待目前中国电信市场的新情况？
A ：虽然世界上每个市场都会迟早实现3G，但这不是一夜就会发生的。上不上3G这是个逐渐发展的过程，这就为众多的制造商留下了相当大的竞争空间。
很多人认为3G很昂贵，这是不对的，事实上3G不比2G贵，还很高效。其实现在贵的是3G的终端，但是就网络基础设施来讲并不比2G贵。对中国这样的大市场来说，会因为终端生产厂商数量和3G手机需求数量的巨大而降低成本，这时以语音业务为主的3G终端就会降价，与2G持平。
不过，我还是认为，中国比有些国家的3G牌照发放的晚是明智的决定。中国相关的政府机构和运营商其实一直都在关注其他国家3G的运营情况，从中学到了很多的经验。
Q ：爱立信是否主要通过和中国本土企业的合作，来应对越来越激烈的电信市场竞争的？
A ：是这样的，我们和中国本土很多企业有合作关系，其中一大块就是和中国4大电信运营商的合作，此外还有铁通、卫通。我们和他们的合作是多层次的，既有和总部的合作也有和各省的合作。我们和他们合作主要是销售基础的设施，包括CDMA和GSM。我们也向他们销售一些固定网络的商品。我们还和其他本地的电信设备商合作生产网络的配件。去年一年我们向全球供应的网络配件的采购额达到30个亿。
除此之外，我们还和本地企业建立了合资企业。其中一个成功的例子就是我们在南京和普天、南京熊猫一起建立的南京爱立信熊猫通信公司；还有我们和浪潮在青岛建立的专门做宽带接入类产品、IT类产品的公司；我们在北京还有和CMW建立的生产企业网的公司；在重庆建立的传输类的公司。我们的RND主要在7个地区合作，在上海是核心网络，在北京是无线接入网络，在成都是无线模块，在青岛是宽带接入，在大连是蓝牙的解决方案，在广州是服务层的研发，还有在南京我们也有些研发活动。
Q ：你认为，和中国企业合作与同其他国家的企业合作有什么区别？
A ：我觉得和中国企业合作非常不同，最大不同是我们和中国企业的关系更像是合作伙伴而不是供货商的关系。事实上，我们都是非常开放的合作，比其他国家的开放程度要大的多。
Q ：爱立信在产品的本土化方面做了哪些努力？
A ：我们在产品本土化方面的经验是很扎实的，主要以产品的研发作为基础。目前，我们在中国的研发年增长速度已经超过了25%，超过了我们原本的计划。
与此同时，我们还在经历一个转变。这个转变就是，我们在做研发计划时，就已经把很多可能性考虑到里面了，而不是单纯的把其他地区的产品改造一下就拿来卖。也就是说，我们不是为了纯粹地适应市场而是去扩大在本地的研发能力，而会考虑面对中国市场同时面对全球市场。
这样做对中国本土的研发商而言也是有利的，因为他们现在的研发对象就已经国际化了，这样在做海外推广时就不需要再做什么改变了；对于本地的运营商来说也有利，因为现在他们的运营产品就已经很国际化了。
中国情结与中国事业
Q ：作为一个职业经理人，你觉得经理人的成功要素中最重要的是什么？
A ：我不喜欢失败，或者说和很多人比我更加严重的厌恶失败。
其实要改变一个人的性格很难，尤其是对30多岁的人来说。但是从一个公司的领导角度来说，我力图成为一个像教练的角色。
我不喜欢等级森严，有时我会直接和我的下级员工一起工作。我相信沟通的力量，信息的多层传递会走样，我喜欢和3000多名员工直接联系，通过E-mail等方式进行沟通，使他们第一手的了解到我信奉的目标。
Q ：来中国之前你对中国有多少了解？
A ：我对亚洲文化很感兴趣，尤其是中国文化。来之前我对中国的地理、人文都有一定了解。
其实我在海外的第一个工作就是在香港，当时为爱立信在那里建立了第一个代表处。1984年我又为爱立信在北京建立了代表处。所以现在等于说我又回到了北京，这个旅程是很圆满的。
虽然我在中国的时间不长，但我生活在中国文化中是很多年了，我读过很多中国的书和电影。加上我太太出生在中国台湾，所以中国文化我还是了解很多的。
Q ：你希望这个任期是多长？
A ：这个是我老板说了算的，但如果可以的话我希望在这里呆到退休。我现在还处于一个学习阶段，头两年应该都是这样的。
我有一个大我四岁的哥哥在爱立信工作过几年，我的祖父是爱立信的元老员工，我的父亲和叔叔也在爱立信工作过。我觉得我的父亲是非常智慧的人，对我影响非常大，只可惜他不久前刚刚去世了。在职业方面，对我影响很大的人也有很多。在爱立信大多数对我很重要的元老都已经退休了，在中国对我很重要的人就是我的前任杨迈，还有那些有掌管经验的人。
Q ：如何定义你自己在爱立信的成功？
A ：我不会因为别人觉得好就仰着头走路，我还有太多的事情要去做，我要为我的员工、客户负责。在中国谦虚是一种美德，我想我就是这样的人。
过去我也有过很多成功，但那都过去了，我要向前看。事实上去年中国爱立信的成绩非常非常好，但这是员工的功劳不是我的，我在这个公司的成功和失败只看两个方面：一个是我们在3G市场上的成绩；还有就是爱立信在中国未来的发展和研发的能力。
来源：《数字商业时代》 编辑：张一
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