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夺标 一场商业信任的争夺战
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| 2005-05-09 18:06更新 来源：转载文章 | 发表评论 |
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大家都知道老虎会吃人，也知道经过驯化的老虎不会吃人，但如果真要让某人和一只驯化的老虎在一起，这种担心被老虎吃掉的恐惧心理一定会伴随着这个人，直到离开那只老虎。
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政府和投资者的接触，总是开始于这个项目启动之时，结束于这个项目完成之日，一般不会出现一个地方政府对某个水务投资公司非常熟悉的情况。项目的惟一性，决定了所有的竞争对手，基本都是在项目开展之时才和相关政府部门开展接触。苏南供水也不例外。
赵广带领团队花费大半年的时间来准备这次夺标战争，在这场战争中，所有投标者都摆出非我莫属的架势，各种商业手段在这个项目上得到全面使用。而竞标结果，似乎那个对项目心不在焉却喜欢大手大脚装点门面的宝德公司得了渔翁之利。
■文／ 邵 凯
作者简介：邵凯，国家认证市场总监，ＰＭＰ，美国科尔法集团亚太区市场策略经理
战 略
宝德集团是一家中等规模的民营环境工程公司，由赵广在1983年一手创建，公司发展至今固定资产已达3亿元人民币左右，累计工程业绩1000多个，其中包括1000万元人民币以上投资的项目１０余项，在国内已有很高的知名度。
2003年底，宝德集团成功在香港上市，募集资金3亿元左右。根据上市时的承诺，宝德集团的核心业务将向行业上游转移，从原来单纯的环境工程承包公司提升为集水务投资、设计、承包及运营于一体的大型水务公司。核心业务包括两大方面，一是实业投资型的资本运作，二是工程设计承包和运营。
为了给资本一个满意的答卷，宝德公司将2004年的经营目标锁定为两个方面：一是在2004年内获得总额至少6亿元人民币的水务项目投资权；二是原有工程承包项目总额比2003年增长20%。
这项规划得到董事会的认可，同时也得到广大股东的支持。经营目标公告后的一个月内，宝德公司的股票市值增长了30％。
2004年7月，借助业界对新公司上市心理上自然的信任感，宝德公司顺利拿下一个价值2亿元人民币的水务项目投资权，同时工程承包项目总额同比增长35％，并有大量后续承包项目正在洽谈中。而直接的市场反应是，公司股票市值在业绩公告之后的一周内再次增长20％。
据保守分析，至2004年年末，只需在跟进比较有把握的承包项目中，中标率达到30％，年度经营目标中的第二项指标就可以轻松实现。而根据以往经验，这些项目的平均中标率可以达到50％，管理层已不再为工程承包项目指标担心。
开局可谓很好。但是，作为一家新上市的企业，股东们对宝德公司的期望在于，公司2004年所获得的水务项目投资权能否达到6亿元人民币，这是宝德公司在2004年内必须完成的铁任务。
然而问题接踵而至，根据宝德公司为保证良好投资回报率和较低投资风险而设立苛刻的项目投资要求，经过大量的项目跟踪和筛选后发现，2004年内国家批准可以开展的水务投资项目中适合宝德公司运作的确实凤毛麟角。
而经过进一步接触和可行性分析，公司将目标锁定在惟一的一个位于江苏苏南地区的自来水供应项目上（以下简称“苏南供水”）。苏南供水项目总投资额据初步预算估计为人民币4.6亿元，综合投资回报率15％，已经通过国家和地方各级政府的论证和审批，项目所处地区经济水平发达，政府效率较高，计划签约日期为2004年10月之内。
综合所有因素，赵广发现这个项目完全满足公司的项目投资要求。如能在2004年内拿下这个项目，那么公司就可以顺利地向全体股东交出一份满分的作业。
但公司也同时面临着一个自身实力无法承受的风险，即在公司的视野下，年内再也找不到其他可以让宝德完成年度经营计划的备选项目，公司只有且只能锁定苏南供水这个惟一的项目。并且在这个项目的竞争上，没有退路，只能成功，不可以失败。
拿到这4.6亿的项目投资权，公司将在接下来的两年项目建设期中获得至少6000万人民币的工程毛利，同时在后续数十年的经营期内获得大约10％的运营回报。同时，鉴于这个项目在国内的知名度，宝德将获得空前的业界声誉，这可以为公司在以后的项目竞争中占据先机。
更为重要的是，通过这个项目，可以为企业的股票持有者们建立充分的投资信心，一方面有利于公司股票持续上涨，另一方面为企业进一步增资扩股、扩大再次融资额度铺平道路，一个企业经营的良性循环可以就此建立。
赵广在公司项目研讨会上这样表达自己的判断：“如能成功，宝德公司必然走通企业经营良性循环中最艰难的一步；如果失败，这将大大打击投资者的信心和积极性，撤资、抛售股票，以及因此导致的资金链断裂、人心涣散等都是必然的连锁反应。”
这个结果是任何人都无法接受的。
宝德已没有退路可选，惟一而且是必须考虑的问题是，如何在与众多竞争对手激烈竞争的局面下，100％保证这个项目的拿下？其他的问题，在这个节骨眼上，都已经不重要了。
境 况
苏南供水是江苏省2004年规划的重点项目之一，项目总投资4.6亿元人民币，包括一个25万吨级的自来水厂、一条约80公里长的输水管线以及10余个加压提升泵站。地处江苏省经济最发达的N市，下属5个市县，而该项目主要为N市下属的R县和T市而设。
由于项目招投标设置了较高的进入门槛，投标者必须具备2亿元人民币以上的净资产，有2个以上5万吨级市政自来水厂的建设业绩，需要国家一级建造资格和甲级设计资格等，因而真正参与项目招投标的企业并不太多，包括宝德公司在内，共有4家。
宝德的竞争对手早早已经于2004年年初开始与主管该项目的各级政府机构接洽，到2004年7月，该项目已经进入招投标阶段。
来自深圳的A公司，也是一家在香港上市的水务投资公司，同时联合了国际水务巨头TWS公司进行投标，资金及技术实力强大，行业经验非常丰富；
来自北京的B公司，是一家既有制造实体，又有资本平台的民营企业集团，该公司擅长资本运作，有着丰富的项目炒作经验，同时也控股两家国内的上市企业；
来自台湾的C公司，是一家有着30年水务投资项目运作经验的老牌投资公司，在国内借助合作企业的名义成功运作了近十个大型项目，主要集中在中国经济较为发达的江浙和广东地区。
与以上竞争对手相比，宝德公司存在着较为明显的劣势：
1．宝德公司进入水务投资市场时间不长，算上上市前开展的几个三千万以下的小规模投资项目，宝德真正进入水务投资市场只有短短的两年时间，经验相对并不丰富；
2．宝德公司的资金实力和北京B公司相当，相对与国际水务巨头合作的A公司和擅用资金杠杆的C公司而言，显得弱小得多；
3．宝德公司跟进这个项目的时间最晚，是作为一家因不满足招标报名条件而落选的投资公司的替补，才获得与其他几家对手开展竞争的权力。
由于项目规模较大，标书约定，投标方不仅要提供完整的投资方案，而且还要提供经甲级设计院认可的项目设计方案，这是一个非常耗时耗资的工作。
从2004年4月中旬开始，投标方有3个月的时间来准备这份复杂的标书；投标和答标评标的过程大概需要2个月的时间；确定中标方和合同细节，则需要1个月时间。经初步估算，该项目的最终结果出现，需要等到2004年10月份左右。
谋 略
根据赵广多年从事环境工程承包项目的经验，政府选择投资方，往往从以下几个方面综合考虑，权衡利弊，而后做出选择：
1．资金实力--企业有钱做这件事；
2．技术实力--企业有能力做这件事；
3．市场信誉--企业一定会做好这件事；
4．项目业绩--企业曾经做过这类事；
5．与政府相关部门的关系--政府确实了解甚至信任这个企业；
6．政治因素和社会因素--政府选择这个企业，不会导致负面的政治或社会问题；
7．对投资者的可控能力--企业可以在政府的指挥协调下做成这件事。
除了第6条具备明显的硬性规则外，其他几个因素的评判都存在着显而易见的主观性。而评标方做出的评估，通常会因为这种主观性而出现较大的波动。如投资者的市场信誉在标书评分规则中写明这一项只占总体评分的10％，然而，这是一个关系到评估者个人喜好的问题，因而对投资者市场信誉的评估必然也会影响到对投资者其他方面实力的判断。
赵广也很清楚，苏南供水这样的大型投资项目，非但关系到企业的成败，还关系到这个地区人民的生活质量问题，而这将直接与本届政府的政绩相关联。从这个角度来看，政府一旦选择了投资者，政府的声誉便和这个项目捆绑在一起了，项目的成功与否，直接关系到这届政府的前途。
摆在赵广面前的惟一出路，就是不惜一切代价获得苏南供水项目的投资权。而要在这次竞争中胜出，惟一的方法就是把其他的竞争者从谈判桌上拉下来。
而胜出的关键在于如何获得政府的信任。
信任，存在两种状态，绝对的和相对的。在项目合作过程中，合作总是短期的，在短期内建立起来的信任感，必然属于相对信任，这种信任存在一些缺陷：
1.因为这种信任的相对性，所以当确认B不可信，而剩下的备选者只有A时，便只能假设信任A。
2.这种信任是短暂和表面化的，容易被破坏。商业中的“一夜情”现象，有一方被一些虚假的东西蒙蔽，待发现实情，则信任消失；另一种情况是一方被表面现象迷惑，没有信任该信任的另一方，即便发现实情，事物已经开展，并不可逆转。
3.这种信任往往是物质的。国内通行的建立短期商业信任的方法是物质交换，这种方法将商业信任和物质利益结合起来，往往非常牢固，但一旦被破坏，其后果也会相当严重。
反言之，商业信任用何种方法建立，也就可以用同样的方法去破坏。赵广明白，在这次商战中，必须做到让主管该项目的政府信任这家公司，还必须尽量使政府对其他竞争对手产生质疑，从而削减对竞争对手的信任。
并且，政府对一个企业的信任，在这种惟一性的项目合作中，一般都是没有历史的。
政府和投资者的接触，总是开始于这个项目启动之时，结束于这个项目完成之日，一般不会出现一个地方政府对某个水务投资公司非常熟悉的情况。项目的惟一性，决定了所有的竞争对手，基本都是在项目开展之时才和相关政府部门开展接触。苏南供水也不例外。
所有竞争者都将注意力放在如何争取当地政府的信任这个方面，因而宝德公司必须比竞争对手们做得更好。从公司实力每一个角度的分析来看，宝德并不具备明显的优势，但也并非处于下风：
1.宝德公司在水处理工程承包方面的从业经验已有20多年，仅落后于A公司的合作方国际水务巨头TWS公司。而TWS公司并非直接竞争者，是通过深圳A公司进入竞争的。台湾的C公司尽管从事水务投资已经有很长的历史，然而由于一些政策因素，其项目都必须和国内不同的合作伙伴共同拓展，从而导致其项目业绩极其分散，甚至很多项目在执行过程中存在纠纷。
2.所有参与者中，只有宝德公司一家企业集所有的经营资质于一体，比如建设一级资质，设计甲级资质，国家级运营资质。而对其他竞争对手自身而言，都缺乏一项或者两项相关资质，只有通过与其他具备相关单项资质的企业合作进行投标。从这个角度讲，宝德公司针对这个项目的任何决策执行，都是技术实力最强，而且效率更高。
3.尽管宝德公司的整体资本实力逊于另外几家竞争对手，由于其2004年只是投资了一个2亿元的项目，使用自有资本不到5000万元人民币，账面上还有2.5亿元融得的资金可用于苏南供水项目的投资。而根据行业经验，这2.5亿元资金在最苛刻的融资条件下，也可以调动5亿元人民币以上的银行贷款，所以对于苏南供水项目投资的资金准备方面，不存在任何问题。而其他竞争对手，尽管整体资金实力强于宝德公司，但可用现金却没有一家比宝德公司充裕。
4.在资金能够得到保障的基础上，政府关注的重点是投资者是否具备充足的项目建设经验。宝德公司从事水处理工程项目承包20余年的历史，加上上千个水务项目的建设业绩，这是其他投资者无法比拟的优势。除此之外，宝德公司也具备水务项目专用设备的实体制造能力，相对其他投资者所有项目设备都需外购或者外包而言，宝德公司存在更多的成本优势。因而在理论上宝德公司对于整个项目的报价，可以比任何一家竞争对手更低。
数十年的商战经验告诉赵广，要在这次竞标中独占鳌头，必须在评估的各个方面都表现出色，另外，还必须让竞争对手认为宝德更合适来投资这个项目。至少，必须保证负责这个项目的政府部门这么认为。
经调查，赵广发现，参与苏南供水项目的竞争者，基本都是从2004年年初开始关注这个项目。从这个角度来讲，宝德并没有落后太多，只是比竞争对手晚进入状态2个月左右。从四家参与竞标者来看，只有宝德一家是属于江苏的公司，而苏南供水项目的地址，也是在江苏境内。其他公司，分别来自深圳、北京和台湾。因而在这个项目上存在着“近水楼台先得月”的可能。
赵广很清楚自己的优势和劣势，而需要做的，就是把这种可能性实实在在地转变为现实。
事 件
2004年2月8日，新年爆竹的气息还没有散尽，赵广决定自己亲自担任苏南供水项目小组负责人，周长庆（宝德公司项目中心总经理）担任项目协调官，并配备了公司技术中心和设计院各专业组组长作为项目小组成员，全力投入获取苏南供水项目投资权工作。
赵广对周长庆这样下达命令：“要把竞争者从谈判桌上拉下来，最好的方法是让他们上不了谈判桌；即便是上了谈判桌，也要想办法让他们没有机会说话。”
宝德公司顶尖的人集中到同一个小组协同工作，这在宝德历史上绝无仅有，公司内部称之为白金团队。
周长庆在分析之后对赵广建议，“如果能聘请到一两位在行业内非常权威的专家参与这个项目，我们成功的可能性会更大。”对此，赵广全力支持，“我给你150万元的项目投标预算，你完全可以大做文章。”
周长庆聘请的第一个专家，是已退休的原N市环保局副局长，在省内环保圈有着很高的威望，旧部们遍布各级政府部门，其中有相当多的一部分人已经身居要职。周长庆认为，一个为期两年的聘书，花上20万元人民币是值得的。
第二位专家，是省水利协会的一名理事，已有30多年的行业经验，同时也担任省市政设计院的资深顾问，跟省内水务行业内的专家们非常熟悉。花10万元人民币聘请这位专家，并非希望专家可以优化投标项目的技术方案，周真正的用意在于通过这位专家的影响力，随时了解到项目开展过程中评标顾问团的意见。
2月15日，周长庆带领2位20年来一直在宝德公司工作的王牌销售经理来到N市，直接驻扎前线，借拜年之名展开信息收集和前期沟通公关工作。其中一名销售经理被派往R县，另一名被派往T市，周长庆负责N市，规定每天定时通过网络召开视频会议，每周回总部汇报工作。
4月中旬，苏南供水项目标书公开发售，回标制作期为三个月。购买完标书，所有四家竞标者各自打道回府，准备这次繁冗复杂的标书制作工作。
周长庆曾有位高中同学，在北京B公司做一名普通的销售经理。苏南供水项目发标前一个月，周长庆将此人用B公司给他薪水的3倍价钱挖了过来，而这位销售经理有五六个大学同学仍然在B公司业务部和技术部工作。自从这位销售经理到岗以来，周长庆基本掌握了B公司对于苏南供水项目的任何举动。
6月中旬，宝德公司苏南供水项目组4套完全不同的标书方案初稿完成。
在制作的4本标书中，有两本高价标，都是让这位销售经理全程参与的，而其他两本低价标书，则由周长庆亲自操刀，并完全保密。周长庆相信一点，宝德能了解到B公司的标书制作过程，B公司同样也可以有办法了解到宝德的情况。
在电话中，赵广提醒周长庆：“项目组的成员需要较大力度的奖惩，这样才能将目标和行动统一起来。另外，成员的忠诚度是需要考验的。”
6月底，前线反馈，项目组已完全摸清负责该项目的政府部门、评标顾问，包括具体个人信息。也初步了解政府对投标方案在技术和商务方面的倾向性。
7月10日，宝德公司在原有4套不同标书方案初稿的基础上，根据前线反馈进行修改，完成两套各具特点的完整标书。
11日，宝德公司2套成形标书通过电子邮件发往位于新加坡的专业平面设计印刷公司进行包装。22日，两套标书共计24个拷贝通过UPS快递至宝德公司苏南供水项目组，标书采用18K金箔制作封面，檀木礼盒包装，仅包装制作费就达到12万元人民币。周长庆看到后大为满意，坚信如此标书定会在达标会上非常出彩。
7月28日，宝德公司召开项目最终论证会，再次根据前线反馈信息，专家和项目组成员意见进行了详尽的论证，确定两套标书中的中价标书进行递交，而另一套低价标书同时带至投标现场，以防意外。
30日，各方投标者抵达N市。各投标者在最后的时间内相互试探。凌晨1点，赵广同周达成一致，放弃原首选标书，改用低价标书投标。
31日，标书递交。经现场开标，宝德公司综合报价在４家投标方中排第二名。8月28日，阶段性评标成果揭示，宝德公司商务标位于北京B公司之后排第二名，技术标位于深圳A公司之后，也排第二名。
这期间发生了几个举足轻重的插曲，当然也是在赵广和周长庆的精心安排下刻意而为。
第一件事，借助媒体。
《时报》一直是宝德进行市场宣传的主要工具。多年合作下来，该报和宝德已经建立了某种默契，只要是真实并对宝德有利的新闻，总会非常乐意为宝德进行报道，而宝德仅仅需要支付类似于软文发表的一定费用。
在赵广的授意下，周长庆开始游说《时报》开展一次关于水务行业的评论活动，并对此活动进行全程赞助。当然，赞助方是宝德公司最新参股的某投资咨询公司。
7月中旬，江苏省内销量最大的晚报--《时报》开展省内水环境调查及从业企业评论活动。
8月18日，宝德外聘的两位水务专家根据公司原有产品技术开发的科研成果发布并申请专利，业界引起热烈反响。与此同时，《时报》开展的水务企业评论报道做出最终评论，在水务投资方面，宝德公司获得最高荣誉。
第二件事，捐赠事件。
宝德公司自从年初进行业务转型以来，大型承包业务和投资业务获得令人满意的增长，公司早有意放弃小型水处理设备方面的低端业务。而经过半年时间的消化，宝德仓库里还有3台小型水处理设备的存货，价值50万元人民币左右。
周长庆向赵广建议，既然公司决定放弃低端业务，何不让这些存货发挥一些作用？比如捐赠给N市一些医疗废水处理系统需要扩容的医院。而这一举动，也正好非常直接地在位于N市的苏南供水项目招标方面前进行一次宝德公司参与社会公益活动的宣传。
2004年8月15日，宝德集团向N市3家公立医院捐赠医疗废水处理系统各一台，获得N市政府嘉奖。
第三件事情，让对手的黑锅暴露在阳光下。
赵广在一次香港之行中发现，深圳的A公司在H股方面近期表现不佳，证监会已经向A公司发出质疑。而此事件在中国大陆尚未有人知晓，赵广认为此事大有题材可挖。
周对此这样认为，“深圳公司将会是我们最大的竞争对手，如果打遭遇战，我们的输面很大。他们采用TWS公司的技术，我们和他们的差距非常大。必须采用迂回战术，从信任的角度进行攻击。因此，这些财务瑕疵将成为最有效的攻击点。”
一周后，赵广在一位香港投资商的引见下，专程赶赴香港与一位独立商业评论员进行会晤，提出资助这位评论员撰写关于A公司财务内幕的爆炸性报道。
9月7日，某全国性商业期刊刊登重量级企业评论《A公司控股黑幕》，矛头直指深圳A公司，讲述该公司在证券和资本市场上的一些违规操作。三天后，该杂志出现在苏南供水项目各管理部门的办公桌上。
第四件事，退一步海阔天空。
项目考察，在大型工程项目的招投标过程中是必经的一个环节，而在项目考察中得到的信息，往往可以为招标方建立对投标方最直观的商业评估。
在宝德公司早先做过的几个中小型项目中，存在一些与政府出资部门的小矛盾，主要是这些政府因财政问题，往往会推迟或者暂缓对承包商的付款，而宝德方面也略有微辞。
赵广很清楚，如果不对这些政府部门作一些让步，那么很可能在苏南供水项目考察过程中出问题，至少，这些现有项目的主管人员只要在招标方面前对宝德公司作一些简单的抱怨，就很容易使招标方对宝德产生不信任的感觉。
周这样建议：“给我们已有项目所在地一些资金方面的优惠，这些地方的政府人员就会成为我们的吹鼓手，这是增进招标方对宝德信任的好办法。”
9月10日，赵广与招标方决定考察的W市签署了一份备忘录，同意增加该市财政部门付款的一个月账期，缓解W市相关部门面临的财政压力。但条件是W市相关部门必须以较高级别礼仪接待有可能前往考察宝德公司以往投资项目的N市苏南供水项目政府负责部门。
9月16日，竞争性谈判正式开始，其中深圳A公司已被剔除。与其他两家公司一样，宝德公司进行一次象征性的降价，降价之后，宝德公司仍在价格上处于第二。
9月16日至30日，谈判在僵持中持续，宝德不再调价，只是在技术和服务上做了少量优化。北京和台湾公司分别进行3次较为显著的降价，至此，宝德在价格上处于最后一名。而在此过程中，公司原先的公关经理被撤回总部，赵广也不再出席谈判现场，留下周长庆一人应战。
30日晚上10点，从内线得到可靠信息，北京公司是为炒作项目而来，尽管他们非常希望拿下这个项目，然而限于企业体制和现金流实力，对该项目投入力度不大；台湾公司必须和国内企业合作，因而成本较高，所以价格必然大大高出其他竞争对手。在与这两家企业的竞争中，价格将会是关键因素。
10月9日，N市招标方宣布，进行最后一轮总结性谈判，并给予各投标方最后一次调价机会。北京公司和台湾公司不再降价，而宝德公司总裁赵广又重新回到谈判桌前，并带来一份新的调价函，价格大幅下降15％。
10月15日，中标结果宣布，宝德公司一举夺标。
后 记
赵广带领团队花费大半年的时间来准备这次夺标战争，在这场战争中，所有投标者都摆出非我莫属的架势，各种商业手段在这个项目上得到全面使用。而竞标结果，似乎那个对项目心不在焉却喜欢大手大脚装点门面的宝德公司得了渔翁之利。
周长庆喜欢写日记，一般都会把工作和一些商业经营方面的感悟写在一起，一幕一幕的如同电影。其中一段是：
“当每家参与者都和招标方存在这样或者那样的关系时，关系就显得不再重要。与此同时，需要尽量避免灰色地带，以免项目在关键时刻出现危机。”
而赵广在事后这样总结：
“当一个企业认识到某项决策或者事件将会直接影响到企业的生死时，这样的难关往往比较容易渡过，虽然过程会非常艰难。从企业内部而言，关键有两点：一是企业的每一个零件、每一个成员都必须有共同的必胜意识；二是企业的优势资源可以协调配置到这个事件中去。而从决策的企业外部环境而言，也有两个因素必须处理好：一是必须充分了解客户的需求或者关注点，二是需要对竞争对手的弱点进行充分利用。”
电影《教父》中有一句非常著名的台词：“要让他做这件事情，你必须给他一个无法拒绝的理由。”在商战中，企业想获得胜利，首先要让自己企业的每一个成员拥有一个无法拒绝的理由去把事情做好；其次，对客户，往往最好的做法是让客户相信你的企业是完成这项使命的最好选择；最后，要让竞争对手没有理由不选择失败的结局。
宝德想到了，也做到了。
来源：《中国商业评论》 编辑：张一
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