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　　经历了几年的沉寂后，商务套房里，伴着企业的成本控制和公司治理这对丑陋姐妹，老板的很多想法最近都转为爱恋之情。近来，一场顶级企业的大合并，洪水猛兽般袭来，似乎预示着又一次公司联姻的浪潮。去年，这种甜蜜的恋爱关系已经开始。现在是自2000年以来世界上通过价值并购（M&A）最活跃的时期。一些世界上最著名的大公司宣布了联姻，比如，宝洁与吉列，AT&T正被旗下的一个子公司SBC公司收购等。融合大公司名望的光环再次成为其它公司迫切的需要。但是，这种光环在之前许多次美丽的公司联姻中已经消失。还记得时代和华纳的并购吗？这些美好的梦想之旅最后都闪电般地触礁了，岂不悲壮！

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絮果兰因

　　各公司之所以陷入爱河，通常都是希望战胜了经验——而在公司的合并史上，一次又一次的悲剧足以威慑最经得起风雨的浪漫。20世纪60、70年代，大西洋两岸的多样化浪潮最终以眼泪和分手而告终。尽管有了这些教训，90年代的并购浪潮还是具有同样的毁灭性。正在收购公司的股东从并购中获得的还不如被收购公司的股东。但是，从1991年到2000年，根据美国俄亥俄州立大学几名经济学家的一项研究，在美国收购宣言公布后的三天内，收购公司的股东损失了21,600亿美元——比他们在80年代的实际损失还要多50倍，尽管他们仅花了6倍多的钱收购（长期结果甚至更糟）。令人吃惊的是，这些损失全都集中在1998年到2001年的87宗大收购中。总的来说，这期间的合并案例造成股东实际损失高达1,340亿美元。

缠绵悱恻

　　目前的并购会比从前有更美满的结局吗？许多最具灾难性的合并都是由于首席执行官的野心过大（比如，戴姆勒公司老板施伦普收购克莱斯勒）或者是面临绝境（采用因特网的巨大压力使时代华纳的Gerry Levin决定吞并美国在线AOL）。现在，投资者和公司的外部董事向老板提出的问题，更多的是他打算怎样扩张公司，而不是他正在为公司回归正轨做些什么。在这个大环境下，公司很可能会热情地接受一项并购建议。

　　这很大程度上取决于两点，一是，老板是否控制自己的野心，从而提出具有商业意义的计划；二是，董事会和投资者是否有足够的勇气全面地质疑老板的吞并计划，而不是逼得他走投无路。即使在过去，权力的平衡对公司产生更健康的影响，现在仍需要股东和总裁通力合作，并且比他们的前辈有更强鉴别能力，来判断吞并是否对公司前景真正有利。

　　如果说他们在什么方面更有技巧，那应该是决定总裁的收入变化。把一个老板的收入和公司股价联系起来的做法，能避免他损害股东的收益。在90年代，这种做法经常导致短期的股价变化；当并购普遍流行时，公司老板就会过早地获得丰厚利润。这样一来，股东的长期利益更直接地关系到老板的收入，所以，老板会对他们提出的吞并计划更加慎重。

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　　被关注的并购案例影响了最近的一些并购。经验表明它们的共同特征是能为股东带来最多价值。而据以往经验，选择支付方式时，不断增加股票而非现金是个不祥的兆头。宝洁吞并吉列，还有SBC收购AT&T的理由都是节省行业内成本。花旗集团的旅行者保险给MetLife (美国都市寿险公司)提供了另一个保险公司，两家公司立刻成了焦点，一边是MetLife的理性化交易，另一边是花旗放弃桑迪?威尔的扩张野心，而正是这个花旗帝国的早期创建者曾导演了1998年旅行者和花旗银行的合并。

　　值得争论的是，现在，机遇只限于被关注的合并案。特别是欧洲的公司，他们比美国的同行更加多样化。他们也面临来自股东的压力，如何在不出卖核心业务的前提下受到关注。今天，欧洲的企业联合程度和80年代的美国企业差不多，而真正的经济收益以及管理更完善的公司都产生于后来的理性化合并。

　　大型私有股份公司的出现，是由于越来越多的并购。公司的非核心业务更容易脱手，比如，宝洁收购吉列后，迅速卖出不想要的部分（吉列公司的电池业务）。在交易完成之前，投标公司与私有股份公司一起制定一个并购目标，这增加了成功的可能性。 《经济学人》2005年2月 编译：何佳

　　编辑：张一

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