韦尔奇为什么能脱颖而出

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　　外来的和尚会念经，至少在商界，这不是至理名言。而对那些致力于优秀，杰出的公司而言，这外来的和尚尤其要慎重。那些配得上杰出的公司，很少聘请外埠人做CEO。它们或者通过长期的伯乐体制，发现并培养内部的良马 长期担任通用电气顾问的诺埃尔?提区和《财富》杂志总编辑斯特拉特福德?舍曼在合著的《通用电气传奇》一书所说： 把可贵的通用电气交到韦尔奇手上的管理传统程序，表明老通用电气文化中最好、最重要的一面。前CEO琼斯花了很多年时间，从一群能力极为高强、后来个个几乎都领导大公司的人当中把韦尔奇挑了出来……琼斯坚持采用一种漫长、费事、彻底而吃力的程序，仔细地考虑每一个合格的人选，然后完全靠理智选出最适合的人，得到的结果足可列为企业史上继承人规划的典范。

　　琼斯在1974年—韦尔奇成为总裁之前7年，采取了这一程序中的第一个步骤，批准一份文件，名叫《CEO传承指引》。他和公司高层经理人力小组密切合作之后，花了两年时间逐步淘汰，把初步名单上全是通用电气人的96个可能人选减少为12人，再减为6个首要人选，其中包括韦尔奇。为了测验和观察这6个人，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接受CEO办公室领导。随后的三年里，他逐渐缩小范围，让这些候选人经历各种严格的挑战、访谈、论文竞赛和评估。程序中的一个关键部分包括“飞机访谈”。在访谈中，琼斯问每一个候选人：“如果你和我同搭公司的飞机，飞机坠毁了，你我都丧命了，应该由谁来当通用电气公司的董事长？”（琼斯从他的前任博尔奇那里学到这一技巧。）韦尔奇在强敌中，最后赢得了这场严酷的耐力竞赛。落选的人后来则分别出任GTE、乐柏美用品、阿波罗电脑、美国无线电（RCA）等大公司的总裁或CEO。另一件值得一提的趣事是，出身通用电气、后来成为美国其他公司CEO的人远远超过出身美国任何一家公司的人。

　　作为通用电气的竞争对手，西屋公司经常受最高层混乱不明和缺乏一贯性的震撼。担任过西屋CEO的人几乎两倍于通用电气，其中有人任期不到两年，西屋的CEO平均任职时间是8年，通用电气则是14年。此外，西屋过一段时间就到外面寻求CEO人才，而不是像通用电气公司那样，总是内部自行培养人才。乔治?威斯汀豪斯在1908年公司重整期间，被赶出取代他的是两个外人（两人都是银行家）。1946年，另一个外人（也是银行家）出任CEO，接着在1993年，经过1991和1992两年都出现以10亿美元计的亏损后，西屋再度到外面寻找CEO，这次请到百事公司一位经理人来经营公司。

　　我们想更详细地探讨西屋的内部传承程序，但是，我们发现，公司内外的出版物中都没有多少有关这个主题的材料。这一点也很有趣。通用电气对领袖的一贯性极为刻意的高度重视，因此，公司内外的观察家对这一点都有很高的评价。相形之下，西屋对于管理发展和继承人规划的重视程度就差远了。

　　外来CEO给高露洁 带来的灾难 在20世纪初期以前，高露洁一直是一家杰出的公司。在1806年创立后，高露洁获得一个世纪的稳定增长，规模大致和宝洁相当。在我们研究的对照公司当中，它是很早就声明拥有最强核心理念的公司，还有由悉尼?科尔盖特拟就的核心价值观和长盛不衰的使命。但是，到20世纪40年代，高露洁已经衰落，公司规模不到宝洁的一半，获利能力不到宝洁的1/4，而且在其后的40年里，大致保持这样的比率，公司也逐渐脱离强烈的核心理念，自我认同感远不及宝洁公司。

　　这是为什么？原因之一在于高露洁的继承人规划不当，经营管理的不连贯随之而来。高露洁早年完全是由内部人经营管理，最初4代的最高管理层全都是科尔盖特家族的成员，但到20世纪初期，公司在管理层发展和继承人规划方面没有做好，到20年代末期，公司内培养的继承人缺乏之至，以致只好通过和Palmolive-Pect公司合并，“让位给外来的管理层”。

　　事后证明，担任合并后公司CEO的皮尔斯是个祸害。他在“狂热扩张的欲望”驱使下，一心试图推动一连串不成功的购并，想把高露洁和标准品牌、好时和卡夫等公司合并，成为庞大的集团企业。皮尔斯因为纯粹追求扩大公司规模，忽略了高露洁的业务和基本价值的根基。高露洁的总部本来在新泽西州的泽西市（81年来和公司的香皂制造厂毗邻），皮尔斯甚至把总部迁移到芝加哥。皮尔斯从1928年掌权到1933年，高露洁的平均销售投资回报率降低了一半以上，从9%降为4%。虽然当时正处于大萧条时期，但同一时期，宝洁的销售回报率实际上还略微提高，从11.6%提升到12%。 皮尔斯严重违反高露洁的核心理念，尤其是违反公司公平对待零售商、顾客和员工的核心价值观。他和零售商定立合同时要求苛刻，以致零售商起而反抗： 药店特别愤恨，他们长期以来习惯于高露洁的保守交易方式，皮尔斯这个……管理层的手法他们一点也不喜欢，因为高露洁的利润主要是靠卫生用品……药店的背叛……成为毁灭性的打击。

　　根据《财富》杂志的说法，最后高露洁家族“从昏睡中振作起来，震惊地审视皮尔斯造成的损害”。36岁的拜尔?科尔盖特取代皮尔斯出任CEO，把公司总部从芝加哥搬回新泽西，并重振高露洁的价值观，重建奋勇前进的动力。但是，皮尔斯任职期间造成的损害使年轻的的拜尔非常为难，他也没有准备，不曾接受过担任这种角色的培养。他在这个位置上只待了5年，就把职务交给了国际销售经理爱德华?利特尔。高露洁落在宝洁之后，从此再没有赶上。皮尔斯下台后的10年里，宝洁的增长率是高露洁的2倍，获利则是4倍。

　　在皮尔斯惨剧之后，高露洁开始了最高经理人传承的拙劣模式。利特尔在1938年~1960年担任CEO，他经营公司好比演“独角戏”。根据《福布斯》杂志的说法，“高露洁被利特尔专制—而且‘专制’并非耸人听闻”。我们找不到任何证据，显示利特尔曾经想过高露洁没有他掌舵的情形，公司也没有任何继承人规划。利特尔最后以79岁高龄退休，高露洁被迫召回一位国际业务副总裁，设法让陷入严重困境的国内业务反败为胜。

　　1979年，高露洁再度经历了一次混乱的高层传承。当时CEO大卫.福斯特被董事会逼下了台。福斯特像他的前辈一样，“在公司里继续上演独角戏，这样也适合他的脾气”。事实上，福斯特确实也有阻止继承人规划的动作。根据《财富》杂志一篇文章的报道： 福斯特为了达到目的，尽最大的力量缩小他法定继承人的权力，甚至尽力压住他的光芒。福斯特寻找有效的方法，使董事会在继承问题上保持沉默。高露洁当时有一个不成文的规定，要求高级主管在60岁时退休，福斯特当时55岁了，也说过他会遵守这个政策，但是有传闻说，在（可能继承他的人）得到担任（另一家）公司总裁的邀请时，他把这个机会抢了过去。 高露洁高层再度震荡。福斯特被赶下台后的10年里，销售和获利能力进一步落在宝洁后面，销售额和利润降为宝洁的1/4。造成高露洁相对衰落的因素除了管理层的混乱之外，当然还有其他因素，包括宝洁的研究发展工作极为优秀，比较优异的经济规模，但是，这一点是关键，高露洁在皮尔斯的混乱期间之后，第一次失去和宝洁并驾齐驱的机会，此后就不断地在重要的继承转折时刻横生波折。

　　宝洁虽然和高露洁一样在完全相同的历史时刻中面临如何摆脱家族控制的挑战，相形之下，管理层却从来没有遭遇过高露洁的那种波折。20年代期间，科尔盖特兄弟忽略了培养杰出的继承人，库柏?波克特却小心翼翼地让1909年就加入公司的员工理查德?杜普利做好接任CEO的准备工作。杜普利在波克特的监督和教导下，职权日重，终于在1928年成为首席业务主管（就在同一年，高露洁把“重任交给了一个外来经理”）。

　　1930年，杜普利开始了18年成功的CEO生涯，是宝洁第一位不属于创办人家族的CEO。后来杜普利像前辈波克特一样，致力确保公司一代又一代的一贯性。诚如斯梅尔（1981年~1989年担任CEO）的描述： 在实施和传承本公司特质方面，杜普利扮演了关键性的角色。他熟识宝洁从1890年创立以来在他之前仅有的两位CEO，而且向他们学习。他也深深了解在他之后4位担任这个职务的人，并且协助教导他们，我是其中之一，而我只不过是本公司创立近一百年来的第7位CEO。 宝洁了解不断培养管理人才，使管理层的传承永不中断，从而在公司上下保存核心的重要性。《邓氏评论》曾经说过：“宝洁培养经理的计划极为彻底和一贯，因此，公司的人才济济—每个工作、每一阶层都是如此。”宝洁一贯的目标是从最底层到最高管理层，都“拥有两三个能力相同，可以承担更上一层楼职责的人”。杜普利的继承人尼尔?迈克尔罗伊解释说：“我们培养未来管理人才的工作……年复一年地进行，不论景气好坏。要是不这样做，若干年后，我们就会有断层，而我们承受不了断层。”

管理混乱与企业衰落

　　在我们的研究中，西屋、高露洁不是最高管理层动荡和断层仅有的例子，我们发现，对照公司中这样的例子比比皆是。

　　20世纪50年代的梅尔维尔公司就曾经发生过这样的事情。当时沃德?梅尔维尔发现自己没有安排好继承人，但因为他“非常想退休”，便急切地想把公司交给别人—任何一个人都行，于是就把职位交给一位没有准备、甚至不想要这个职位的生产经理，结果公司急剧衰落。后来梅尔维尔评论说：“我震惊地发现，人选不当居然能让业绩恶化得这么快。”接着梅尔维尔展开一年之久的寻觅，希望找到一位外人当CEO来挽救公司；幸运的是，梅尔维尔最后明智地放弃寻找外人，改为培养公司内部一位有前途、后来证明非常能干的CEO。

　　50年代末期，道格拉斯飞机公司也有过类似的情况。创办人老唐纳德?道格拉斯把公司交给准备不足的儿子小唐纳德?道格拉斯。“小唐纳德根本无力接替他的老父亲的职位，”一位传记作家写道，“儿子认为是敌人对他施加报复（大多数是他父亲的重臣），于是把有经验的管理人员赶下台，换成自己的亲信。”在小道格拉斯忙于替亲信安排高位时，能干的经理们纷纷离去，而这时却是公司面临波音毫不容情的屠杀，最需要这些经理的时候。60年代初期，道格拉斯飞机绝望地设法—却没有成功—赶上波音时，丧失经营管理人才使道格拉斯束手无策。公司在1966年遭遇悲惨的危机，小道格拉斯为了救亡图存不得已选择和麦克唐纳飞机合并。

　　70年代，雷诺也发生过类似事件。当时曾任联合百货总裁的公司董事保罗?斯蒂克协助推翻预定继承人的接班规划，然后上下联手，让自己成为总裁。到1985年，雷诺购并纳比斯克食品后，在企业史上著名的高级经理大换血惨剧中，纯粹是公司传统的异类的罗斯?约翰逊成为CEO。布赖恩?伯勒和约翰?希利亚尔合著的《门口的野蛮人：历史上最著名的公司争夺战》一书里，对这些事情有详细的记载。专长投资理财的KKR公司发动购并战，靠着垃圾债券融资买下雷诺纳比斯克，引进了另一位外来的CEO，约翰逊的时代终结。

　　 Ames百货也发生过这种事。创办家族亲眼目睹自己创造的公司，因为缺乏能干的继承人，引进外人负责经营，而遭到毁灭。宝来也是如此，因为公司“在我们的管理层结构中面临明显的断层，公司在麦克唐纳独裁统治期间，没有培养新的经理人”，因此，从本迪克斯引进了外人迈克尔?布鲁门撒。大通曼哈顿银行、豪生酒店、哥伦比亚电影也都发生过这种事情。

　　这种事也发生在迪士尼和IBM身上。在迪士尼，沃尔特?迪士尼没有培养任何能干的继承人。公司在20世纪70年代沉沦下去，因为经理人漫无头绪，老是自问：“沃尔特?迪士尼怎么做？”为了拯救公司，董事会在1984年礼聘迈克尔?艾斯纳和弗兰克?韦尔斯。但是，我们乐于指出，迪士尼即使在选择外人时也刻意尽最大力量保持理念的一贯性。负责指导寻找外界人才的雷?沃森找上艾斯纳，不仅因为他在业界有辉煌的记录，也因为艾斯纳了解和欣赏—而且真正毫不保留地拥护迪士尼的价值观。一位迪士尼人扼要地说明：“艾斯纳变得比沃尔特?迪士尼还沃尔特?迪士尼。”

　　迪士尼的案例显示一个要点：如果你的公司觉得必须外聘最高层经理人，也要找和公司核心理念高度一致的人选，他们的管理风格可能不同，但是应真心地赞同公司的核心价值观。

　　来源：《财经文摘》　　　编辑：张一